Khi các nhà lãnh đạo... lảng tránh

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Khi đã ở quá lâu trên đỉnh cao quyền lực, người ta thường khó mà chấp nhận được thực tế rằng mình đang dần sa sút. Khi các nhà lãnh đạo lảng tránh thực tế, tổ chức mà họ điều hành sẽ gặp phải những mối nguy hiểm tiềm ẩn đe dọa

Thật khó để chấp nhận thực tế nghiệt ngã khi người ta đã ở trên đỉnh cao quyền lực.  Ảnh nguồn: www.veryscaryproductions.com

Sigmund Freud (cha đẻ của môn phân tâm học) đã miêu tả tình trạng lảng tránh thực tế (denial) như một trạng thái “Biết mà không biết”.

Giữa thế giới thực và thế giới theo mong muốn chủ quan của mỗi người có một khoảng cách rất lớn. Điều đó khiến người ta nhiều lúc cảm thấy băn khoăn lúng túng trên con đường của mình. Theo lời kể của Peter Gay, người viết tiểu sử hàng đầu của Freud, cha đẻ của môn phân tâm học cho rằng “lảng tránh thực tế là một trạng thái e sợ của lý trí dẫn đến những hành động sai lầm.”

Lảng tránh thực tế có phải là vấn đề của bạn không? Câu trả lời là có. Nếu bạn đang điều hành một công ty đang dẫn đầu trong lĩnh vực nào đó thì bây giờ là lúc bạn phải tự xem xét lại liệu mình có đang đi đúng hướng hay không.

Có thể bạn đang ngồi trên chuyến tàu tốc hành đến sự quên lãng. Không có một công ty nào mãi xuất hiện trong danh sách Dow Jones Industrial Average kể từ khi chỉ số này bắt đầu được áp dụng (1896). Theo nhà kinh tế Paul Ormerod, bình quân một năm có hơn 10% công ty Mỹ bị phá sản. Chứng lảng tránh thực tế là một nguyên nhân chính của sự thất bại có hệ thống này.

Trong lịch sử, đã có rất nhiều bài học cho thấy lảng tránh thực tế là một trong những nguyên nhân của xu hướng giảm số lượng công ty. Việc các công ty sản xuất xe gắn máy của Mỹ kiên quyết bỏ qua tính bất định trong nhu cầu của người tiêu dùng là một trong những ví dụ điển hình.

Kiểu dáng xe Model T được giới thiệu vào năm 1908 và trong suốt hơn 2 thập kỷ kế tiếp, hãng xe mô tô Ford đã bán được hơn 15 triệu xe loại này. Tuy nhiên, đến năm 1927, doanh số của công ty này giảm sút trầm trọng đến mức Henry đã phải cho ngừng việc sản xuất loại xe này nhằm trang bị sản xuất cho đời xe sau, Model A.

Để thực hiện sự thay đổi này, ông đã phải cho ngừng dây chuyền sản xuất trong hàng tháng trời với chi phí lên tới 250 triệu USD. Hàng loạt sự kiện xảy ra cùng một lúc như thế này quả thật là một thảm họa đối với công ty, vì nó đã tạo cơ hội cho hai đối thủ là Chrysler’s Plymouth giành được thị phần và General Motor đạt vị trí thống lĩnh trên thị trường.

Henry Ford vốn nổi tiếng là người có tầm nhìn xa trông rộng trong ngành kể từ khi nó còn trong thời kỳ trứng nước. Vậy tại sao ông lại không nhận ra xe hơi Model T đang dần đi vào thời kỳ suy thoái? Tại sao ông không nhận ra rằng một sự chuyển đổii khéo léo sang loại kiểu dáng khác là rất cần thiết?

Mọi thứ đều thay đổi theo thời gian, vì thế người lãnh đạo cần phải hướng tới tương lai. Ảnh nguồn: www.chilliwackchamber.com

Lúc đó, người ta có thể thấy rõ ràng vận mệnh của mẫu xe mô tô chữ T đã đến hồi kết thúc. Tuy nhiên Ford luôn luôn phớt lờ những số liệu cho thấy thị phần của loại xe này đang suy giảm đáng kể vì ông nghi ngờ các đối thủ của mình chính là thủ phạm nhào nặn ra những con số đó. Một trong những nhà quản lý hàng đầu của Ford đã cảnh báo tình trạng thảm khốc của công ty trong bản báo cáo chi tiết. Và anh ta đã bị sa thải.

Sự mù quáng của Ford là hậu quả của việc ông tin chắc mình biết rõ những gì khách hàng muốn: đó là một phương tiện đi lại đơn thuần. Và ông cũng tin chắc rằng nhu cầu đó là bất biến.

Câu khẩu hiệu ưa thích của ông về loại xe này: “It takes you there and it brings you back” (Nó đưa bạn đi và đưa bạn trở về) đã thể hiện một cách nhìn thiển cận của Ford.

Ford đã không thể hiểu rằng mỗi sản phẩm hay dịch vụ đều gồm hai thành phần: thành phần thứ nhất là giá trị cốt lõi (tức là mục đích sử dụng ban đầu của sản phẩm) và thành phần thứ hai là giá trị gia tăng (những chức năng và đặc tính có thêm của sản phẩm).

Trong bất kỳ ngành nào thì ranh giới giữa hai thành phần này chắc chắn sẽ thay đổi theo thời gian. (Để hiểu thêm về sản phẩm cốt lõi và sản phẩm giá trị gia tăng, xin xem bài viết của Theodore Levitt có tên “The marketing Imagination”).

Năm 1908, một chiếc xe ô tô chủ yếu được sử dụng với giá trị cốt lõi của nó: phương tiện đi lại đơn thuần.

Điều đáng lo nhất là những nhà lãnh đạo lớn thường khó thoát khỏi cái bóng của sự thành công trong quá khứ. Ảnh nguồn: nadeemchughtai.com

Tuy nhiên, đến những năm 20, mọi việc đã thay đổi. Trong khi loại xe Model T chủ yếu chỉ có giá trị cốt lõi thì người tiêu dùng Mỹ đang trở nên giàu có hơn và có nhiều thời gian rảnh rỗi hơn.

Một chiếc xe hơi lúc này không chỉ đơn thuần là một cỗ máy mà nó còn có giá trị biểu tượng. Alfred P.Sloan, Jr, Chủ tịch hãng xe GM đã nhận ra xu hướng này và bắt tay vào triển khai một chiến lược gia tăng giá trị cho sản phẩm.

Xe hơi của GM rất đa dạng về màu sắc và kiểu dáng của loại xe này cũng thay đổi hàng năm. Sloan cho ra mắt một loạt sản phẩm thể hiện vị thế của người sở hữu: “Cherolet dành cho quần chúng nhân dân…, Pontiac… dành cho người nghèo mà kiêu hãnh, Oldsmobile phục vụ sự thoải mái mà kín đáo, Buick dành cho những người có chí tiến thủ, Cadillac dành cho người giàu”.

Đến năm 1927, ranh giới giữa sản phẩm cốt lõi và sản phẩm được gia tăng giá trị đã dịch chuyển đáng kể. Sau thế chiến thứ hai, ranh giới này không mấy thay đổi.

Theo một nhà quản lý của Ford thì “Mỹ là một nước lớn với những điều to lớn. Một người tiêu dùng Mỹ có thể muốn có hình ảnh của Gary Cooper trên bánh xe chứ không phải hình một cái nôi của trẻ con”.

Đến giữa những năm 1950, các nhà sản xuất Mỹ đua nhau sản xuất loại xe có kiểu dáng tàu biển và đuôi xe có kiểu dáng của một chiếc phi cơ. Những kiểu xe như thế này có thể rất nguy hiểm và rất tốn xăng nhưng chúng vẫn được ưa chuộng nhờ có hệ thống chuông và còi.

Sau này, khi trải qua đợt khủng hoảng dầu và lạm phát đình đốn trong những năm 70, người tiêu dùng Mỹ lại trở lại với nhu cầu ban đầu của mình về một phương tiện đi lại đơn thuần.

Các hãng ô tô lớn này không thể tin được ranh giới giữa sản phẩm cốt lõi và sản phẩm giá trị gia tăng lại dịch chuyển lại lần nữa. Tuy nhiên, các nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản lại có thể nhận ra điều đó và họ đã thâm nhập thị trường với lợi thế đánh trúng tâm lý người tiêu dùng Mỹ - một chiếc xe hơi với chức năng là phương tiện đi lại đơn thuần, an toàn và tiết kiệm.

Lần này thì cả một ngành công nghiệp bị chìm đắm trong cái hố sâu của sự lảng tránh thực tế, không thể tưởng tượng được thực tế là sản phẩm của họ không phải là những sản phẩm hoàn hảo nhất và không cần thay đổi.

Tuy nhiên, lịch sử cho thấy không có cái đích nào là đích cuối cùng. Liệu ngành công nghiệp sản xuất ô tô với việc phớt lờ nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng có phải là trường hợp ngoại lệ?

Thử tính đến sự tăng trưởng đang chững lại ở những công ty như Kmart, Digital Equipment, Firestone, và Bear Steams cho thấy những số lượng những công ty tránh được tình trạng chung chỉ là số ít.

Việc lảng tránh thực tế còn có nhiều hình thái biểu hiện khác nhau bao gồm từ việc phớt lờ những yếu tố ngoại vi như đổi mới công nghệ và thay đổi về nhân khẩu đến việc đánh giá quá cao năng lực và nguồn lực của một công ty.

Bản thân Freud cũng chính là nạn nhân của tình trạng “biết mà không biết” mà ông đã nhận thấy ở những người khác. Ông đã vẫn tiếp tục hút thuốc ngay cả khi đã biết là mình bị mắc bệnh ung thư vòm họng.

Cả Ford và Freud đều rất thông minh và thành đạt, nhưng cả hai đều phải trả một giá rất đắt vì đã lảng tránh thực tế. Đừng để công ty bạn rơi vào tình huống tương tự.

(Bích Ngọc // Richard S. Tedlow // Theo Tuanvietnam)