Để chuẩn bị một chiến lược Marketing có hiệu quả công ty phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình cũng như những khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình. Điều đó đặc biệt cần thiết khi các thị trường tăng trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêu thụ bằng cách giành giật nó từ các đối thủ cạnh tranh.Tài liệu này là một chương 6 trong cuốn "Quản trị Markerting" của tác giả Philip Kotler.Tài liệu này được tinkinhte.com sưu tầm từ Internet.  

Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là một nhiệm vụ đơn giản. Coca-Cola biết rằng Pepsi - Cola là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình; và Sony cũng biết rằng Matsushita là đối thủ cạnh tranh chính của mình. Các công ty phải tránh mắc "bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều khả năng bị những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định

Sau khi đã phát hiện được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?

Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục đích của họ không? Điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện những mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là công ty phải thu thập những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm.

Những mục tiêu và các mặt mạnh/ yếu của một đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động.

Ta đã trình bày những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông tin này phải được thu thập, giải thích, phân phát và sử dụng. Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí.

Khi có những thông tin tình báo tốt những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn những đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất với những đối thủ nào. Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn màu, vì nó vạch ra những mặt mạnh và những mặt yếu và công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau.