Chiến lược kinh doanh hiệu quả (10) : Nền tảng tốt cho một chiến lược hiệu quả?

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

 Để trở thành nền tảng cho một chiến lược hiệu quả, một năng lực cốt lõi phải được khách hàng đánh giá cao. Nhưng theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng lực cốt lõi còn phải vượt qua một số thử nghiệm sau đây:

Không thể sao chép. Đừng cố đặt một chiến lược lâu dài phụ thuộc vào một điều gì đó mà đối thủ cạnh tranh của bạn có thể sao chép nhanh chóng.

Lâu dài. Lâu dài là giá trị liên tục của năng lực hay nguồn lực. Một số nhãn hiệu của Disney hay Coca Cola có giá trị lâu dài. Tuy nhiên, một số công nghệ có giá trị thương mại chỉ trong vài năm, sau đó chúng bị các công nghệ mới và tốt hơn tiêu diệt.

Khả năng phù hợp. Thử nghiệm này xác định đối tượng nắm bắt giá trị được tạo ra bởi năng lực hay một nguồn lực riêng của công ty. Trong một số lĩnh vực, phần lợi nhuận lớn nhất lại thuộc về những người bán lẻ chứ không phải các công ty đã phát triển và sản xuất ra sản phẩm đó.

Bền vững. Nguồn lực đặc biệt có thể bị thay thế hay lấn át không?

Ưu thế cạnh tranh. Năng lực hay nguồn lực đặc biệt của bạn có thực sự giữ ưu thế so với năng lực hay nguồn lực của các đối thủ cạnh tranh? Như Collis và Montgomery cảnh báo: "Có lẽ sai lầm lớn nhất mà các nhà quản lý mắc phải khi đánh giá các nguồn lực của công ty là không đánh giá chúng trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh". Vì thế hãy luôn đánh giá điểm mạnh của bạn dựa trên điểm tốt nhất mà đối thủ của bạn có.

Một năng lực chỉ thật sự có ý nghĩa trong bối cảnh của nó. Xem phần “Năng lực riêng của công ty có phải là nền tảng tốt cho một chiến lược hiệu quả?” để hình dung rõ hơn việc đánh giá các năng lực cốt lõi. 

Sau đây là ví dụ về một phương pháp mà bạn có thể sử dụng để đánh giá một cách hệ thống điểm mạnh về năng lực cốt lõi của bạn so với của đối thủ cạnh tranh. Công ty được giả định trong ví dụ này là Gizmo Products, Inc., một công ty chuyên thiết kế và sản xuất thiết bị gia dụng. Công ty đã so sánh năng lực của mình trong các lĩnh vực quan trọng với Công ty X và Công ty Y – cả hai đều là những đối thủ cạnh tranh chính (bảng 2-1). Cần lưu ý rằng các lĩnh vực cạnh tranh chính và phụ cần được xác định.

Việc đánh giá như được trình bày trong bảng này có thể giúp các nhà quản lý và điều hành xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực quan trọng nhất. Những mức đánh giá này thường có được thông qua biện pháp tư duy sáng tạo giữa các nhân viên trong công ty. Nhưng quan điểm của các nhân viên có thể thiếu khách quan và không hoàn chỉnh về mặt kiến thức. Vì thế, nếu bạn chấp nhận phương pháp này, hãy nhớ tổng hợp thêm ý kiến của những nhà phân phối, những người đã từng làm ở công ty đối thủ, và các nhà tư vấn hiểu rõ lĩnh vực bạn đang kinh doanh. Hãy tận dụng bất kỳ dữ liệu điều tra nào có được từ việc nghiên cứu thị trường của bạn về khách hàng và nhà phân phối. Những gì bạn cần là một đánh giá trung thực về điểm mạnh và điểm yếu của công ty bạn so với các đối thủ cạnh tranh chính.

Phương pháp đánh giá này khác với biện pháp lập điểm chuẩn truyền thống ở chỗ nó nghiên cứu nhiều khía cạnh chính trong năng lực công ty. Và cũng giống như việc lập điểm chuẩn, phương pháp này cũng có một điểm yếu: nó chỉ đem lại sự hình dung về vị thế của các công ty khác nhau trong một thời điểm, trong khi đường đi của năng lực lại là những gì có ý nghĩa trong tương lai. Ví dụ, trong bảng 2-1, Gizmo có vẻ mạnh hơn Công ty B về khả năng linh hoạt trong sản xuất - một năng lực chính. Về khía cạnh này, Gizmo đạt được 4 điểm, còn Công ty B chỉ có 3 điểm. Tuy nhiên, Gizmo có thể mất thế mạnh tương đối trong lĩnh vực này trong khi Công ty B có khả năng phát triển nhanh chóng từ năm này qua năm khác. Như vậy, vào năm tới, Gizmo có thể mất vị trí dẫn đầu về năng lực sản xuất linh hoạt. Vì thế chúng ta tìm hiểu sâu hơn về việc đánh giá với diễn tiến của năng lực trong bảng 2-2. Bảng này cho thấy Gizmo đang suy tàn, công ty A giậm chân tại chỗ, còn công ty B đang phát triển năng lực sản xuất linh hoạt của mình.

(Nguồn: First News và NXB Tổng hợp TPHCM //maxreading)