Tổng Giám đốc T&T: "Không thể dừng lại"

Dáng thấp đậm, nói năng nhỏ nhẹ, không hàng hiệu, không đồ hitech, thích bia hơi vỉa hè, Tổng giám đốc Tập đoàn T&T Đỗ Quang Hiển có vẻ bề ngoài của một giám đốc thời bao cấp...

Làm bóng đá là quảng cáo thương hiệu T&T giờ không chỉ “buôn” hàng điện tử, “làm” xe máy, hàng gia dụng mà còn nhảy sang lĩnh vực “nóng” như khoáng sản, bất động sản, ngân hàng, chứng khoán, quỹ đầu tư và cả bóng đá… Lĩnh vực nào cũng “nổi đình nổi đám”.

Xin bắt đầu với đề tài đang “nóng” là bóng đá. Anh có trong tay không chỉ một, mà tới hai đội bóng. Gần đây tên tuổi của anh đang được nhắc đến khá nhiều trên các phương tiện thông tin đại chúng, nhưng chủ yếu dưới vai trò là ông bầu của hai đội bóng đá chứ không phải Tổng giám đốc T&T hay Chủ tịch Hội đồng quản trị SHB. Vì sao anh làm bóng đá?

Trước tiên là vì tôi yêu bóng đá. Đây được xem là truyền thống gia đình, ông tôi, bố tôi và giờ là tôi, nói đến bóng đá, xem bóng đá, đều rất say mê, phải nói là “máu lửa”.

Nếu chỉ vì đam mê mà bỏ ngần ấy tiền cho 2 đội bóng thì xem ra thú chơi này quá tốn kém? Nếu chỉ vì thích thì đúng là quá tốn kém?

Nói thẳng ra là tôi làm bóng đá còn để quảng cáo thương hiệu doanh nghiệp. Nuôi đội bóng phải đổ ra rất nhiều tiền mặt. Nhiều người nhìn vào con số cụ thể đó đều thốt lên rằng “tiền đâu mà vứt vàođội bóng lắm thế”. Tuy nhiên cái thu được từ đội bóng - mặc dù không đong đếm cụ thể được - lại rất lớn. Không chỉ ở Việt Nam, mà trên thế giới, làm thương hiệu, quảng cáo từ bóng đá rất hiệu quả.

Như chị vừa nói, giới truyền thông nhắc đến tôi nhiều dưới vai trò là ông bầu của hai đội bóng. Vậy là cùng với hai đội bóng, T&T cũng như SHB thường xuyên được nhắc đến, biết đến.

Đầu tư vào bóng đá là kinh doanh. Và có thể nói bước đầu tôi đầu tư có hiệu quả, thương hiệu được khẳng định. Nhưng bóng đá Việt Nam còn quá nhiều điều phải bàn như tính chuyênnghiệp, sự tiêu cực… Vậy nên nếu chỉ có tiền thôi mà đầu tư vào bóng đá thì chưa đủ, phải yêu và hiểu nó nữa. Tôi mê bóng đá nên hiểu và dễ thông cảm, chấp nhận những vui buồn của đội bóng. Phải yêu thì mới thấu hiểu được sự may rủi trong thể thao, cái giá của chiến thắng. Chuyện tiêu cực trong bóng đá hiện nay đã giảm đi nhiều bởi các cầu thủ được trả lương xứng đáng.

Công bằng mà nói, anh làm bóng đá cũng giỏi không kém kinh doanh. Dù mới bắt đầu làm từ năm 2006 nhưng anh đã làm được khối việc gây sửng sốt, như vụ đưa T&T Hà Nội 3 năm thăng 3 hạng và phá kỷ lục thị trường chuyển nhượng nội địa với việc có được chữ ký của chân sút Lê Công Vinh…

Làm gì cũng phải hiểu và tâm huyết. Là lãnh đạo tôi không coi các cầu thủ là người đá thuê, mà xem họ cũng là thành viên quan trọng của công ty. Yêu thích bóng đá nên tôi quan tâm, yêu quý và cư xử với các cầu thủ như với người thân. Nhờ thế tôi có một đội rồi hai đội bóng, chưa phải là mạnh nhất nhưng đá hết mình và máu lửa. Đội bóng khi đá dù thắng hay thua đều sẽ có khán giả, có người hâm mộ. Có khán giả là tôi làm thương hiệu thành công.

Nói đến chuyện làm thương hiệu, trước đây tập đoàn T&T thường hay xuất hiện ở các chương trình từ thiện lớn. Làm từ thiện, một mặt là chia sẻ, đóng góp với xã hội, một mặt cũng là cách để doanh nghiệp được nhiều người biết đến. Phải chăng giờ anh chuyển cách làm thương hiệu?

Điều này chị nói chưa hẳn đã  đúng. Quan điểm của tôi khi làm từ thiện tức là mình chia sẻ trách nhiệm với xã hội. Là cái tâm, xuất phát từ quan niệm “cho là được nhận” chứ không hẳn vì một lợi ích cụ thể nào đó. Chúng tôi vẫn làm từ thiện. Nhưng vì làm cho mình, làm bằng cái tâm nên xin phép không kể ra.

Từng là cán bộ nghiên cứu ở Viện Công nghệ quốc gia, có mơ ước trở thành một nhà nghiên cứu vật lý nhưng rồi anh rẽ sang lĩnh vực kinh doanh. Ra đời năm 1993, T&T là một trong những công ty TNHH đầu tiên của Hà Nội. Vì sao khi đó anh liều lĩnh như vậy?

Tôi làm doanh nghiệp cũng là sự ngẫu nhiên. Khi công tác ở Viện Công nghệ quốc gia, cơ quan cử tôi đi Ấn Độ nhập monitơ, tivi đen trắng về lắp ráp và đem đi bán. Tôi làm và thấy được. Vậy là ham. Năm 1993, với sự ủng hộ của bạn bè và các đối tác người Nhật, tôi mở Công ty TNHH T&T. Khi đó số công ty TNHH cò n rất ít, và quả là có nhiều khó khăn.

Nhưng giờ thì T&T “nhảy” vào quá nhiều lĩnh vực?

Ban đầu T&T chỉ đơn thuần kinh doanh các sản phẩm điện dân dụng, độc quyền phân phối các sản phẩm điện tử của Nhật. Sau khi tích lũy đủ vốn và kinh nghiệm, chúng tôi quyết định đầu tư sản xuất điện tử dân dụng và sản xuất xe máy. Tiếp nữa, chúng tôi chuyển sang sản xuất cả hàng gia dụng, nhựa công nghiệp và các chi tiết nhôm. Chúng tôi đã chuyển hướng trở thành tập đoàn sản xuất công nghiệp, tập trung vào lĩnh vực công nghệ mới, công nghệ cao mà trong nước chưa có đơn vị sản xuất.

Không dừng ở đó, T&T giờ còn “làm” cả khoáng sản, bất động sản, ngân hàng, chứng khoán, đầu tư tài chính và bóng đá… dường như lĩnh vực nào nóng, lợi nhuận cao là anh “nhảy” vào. Liệu có quá dàn trải hay đây cũng chỉ là cách “đánh bóng” thương hiệu?

Đánh bóng thương hiệu thế thì quá nguy hiểm bởi tiền đầu tư là tiền thật. Mà khi bỏ tiền ra doanh nghiệp nào cũng phải tính toán rất kỹ. Với T&T, đầu tư vào ngân hàng là xu thế tất yếu. Các tập đoàn lớn trên thế giới bao giờ cũng bắt đầu từ đầu tư vào sản xuất công nghiệp, khi tập  đoàn đó lớn lên thì họ sẽ đầu tư vào ngân hàng, tài chính để sinh lời bổ trợ sản xuất, tạo nên sự lớn mạnh của tập đoàn.

Làm ngân hàng cũng phải làm có hệ thống, bao gồm tài chính, chứng khoán, bảo hiểm thì mới đứng vững và phát triển được, còn nếu chỉ “độc canh” ngân hàng thì rất khó thành công. Chúng tôi biết mình đi sau, nhưng không chọn con đường ngắn nhất mà chọn con đường bền vững nhất. Hiện hơn 90% doanh nghiệp của chúng ta là doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp lớn họ gắn kết với những ngân hàng lớn trong khi doanh nghiệp vừa và nhỏ, các hộ kinh doanh cá thể... còn đang bỏ ngỏ.

Chúng tôi nhìn thấy điều này và xác định đó là đối tượng khách hàng của mình và điều đó cũng phù  hợp với mục tiêu chúng tôi đặt ra với SHB là ngân hàng bán lẻ đa năng. Chính bởi sự lựa chọn đó, hiện nay SHB đã khẳng định được thương hiệu của mình, là ngân hàng ở tầm trung, có uy tín, có thương hiệu.

Tuy thế, kinh doanh tài chính giờ không phải là lĩnh vực “ngon ăn” nữa.  Nhiều ngân hàng đang gặp khó khăn…

Khi tham gia lĩnh vực ngân hàng phải hội đủ nhiều yếu tố: sự am hiểu về ngân hàng, thế mạnh về tài chính và quản trị. Làm ngân hàng phải xác định là đầu tư dài hạn, lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Hiện nay tất cả các lĩnh vực đều khó khăn chứ không riêng ngân hàng. Vì xác định đầu tư lâu dài nên tôi không bất ngờ trước khó khăn. Chúng tôi có kế hoạch đối đầu với với khó khăn và tự tin vào khả năng của mình.

Cụ thể anh có giải pháp gì?

Đây là giai đoạn tốt để doanh nghiệp tự nhìn lại mình, cơ cấu lại nhân sự, lĩnh vực đầu tư, sản xuất. Điều này rất quan trọng và có ích cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Kinh doanh ngân hàng quan trọng nhất là tránh rủi ro. Chúng tôi đã xây dựng một cơ chế thiết lập hệ thống quản trị rủi ro từ Hội đồng quản trị đến các phòng kinh doanh; xây dựng chương trình quản trị toàn hệ thống. Tôi cho rằng sự phát triển của doanh nghiệp không đơn giản chỉ là hiệu quả kinh tế đong đếm được, mà còn là sự tồn tại vững chắc qua những giai đoạn khó khăn.

Tôi thất bại nhiều hơn thành công!

Nếu tự đánh giá về mình, anh thấy mình có điểm mạnh gì. Hay nói cách khác bí quyết thành công của anh là gì?

Ưu điểm lớn nhất của tôi có lẽ là không ngại khó. Thứ nữa, cũng khá quan trọng, đó là tôi hiểu nhanh, tiếp thu nhanh. Từ công chức nhà nước chuyển sang kinh doanh, tôi phải tìm hiểu và học hỏi rất nhiều. Thời gian làm đại lý cho các công ty Nhật, tôi cùng các cộng sự đã học được rất nhiều kinh nghiệm quản trị và kinh doanh của người Nhật. Những kinh nghiệm này giúp tôi rất nhiều sau này. Một yếu tố theo tôi cũng được xem là ưu điểm đó là tôi biết cách làm cho các đồng nghiệp yêu quý, tin tưởng và hết lòng hợp tác với mình. Làm cho người ta sợ thì dễ, nhưng để yêu quý và tin tưởng thì không dễ chút nào đâu. Và tôi tự hào vì mình đã làm được điều này. Điểm nữa là may mắn.

Vậy thách thức lớn nhất của anh hiện nay?

Nhân sự. Tôi có nhiều ý tưởng, nhiều hoài bão muốn thực hiện nhưng không có người thực hiện, triển khai những ý tưởng đó. Đội ngũ lao động ở Việt Nam nói chung và doanh nghiệp của tôi nói riêng còn thiếu và chưa đáp ứng được nhu cầu. Đó cũng là lý do mà nhiều mong muốn của tôi chưa thể thực hiện được. Ví như việc đưa T&T trở thành tập đoàn công nghiệp lớn trong khu vực. Trong nước, T&T là một tập đoàn công nghiệp được đánh giá là tương đối khá, nhưng tôi nghĩ đến tầm khu vực. Mà như vậy là phải nghĩ đến xuất khẩu sản phẩm, đầu tư ra nước ngoài…

Được biết, T&T có kế hoạch đầu tư sang thị trường châu Phi từ rất lâu.  Nhưng dường như mọi việc vẫn giậm chân tại chỗ. Có ý kiến cho rằng, đầu tư ra nước ngoài cũng chỉ là một cách đánh bóng thương hiệu thôi, chứ doanh nghiệp Việt Nam chưa đủ tầm để làm ăn có hiệu quả ở xứ người?

Không, rất hiệu quả. Thị trường châu Phi chẳng hạn. Hàng hóa của Việt Nam sản xuất ra rất phù hợp và được ưa chuộng trên thị trường này. Dự án của chúng tôi chưa triển khai vì tôi chưa tìm được người phụ trách mà thôi.

Kiếm được một giám đốc sản xuất giỏi ở Việt Nam đã khó, nhưng kiếm được một giám đốc để làm việc ở nước ngoài còn khó hơn rất nhiều. Ngoài trình độ chuyên môn phải giỏi (ở Việt Nam sai còn sửa được ngay, chứ  ở nước ngoài, người giám đốc phải độc lập quyết định mọi thứ, sai không ai chỉ cho, không ai cùng giúp sửa), người đó còn phải am hiểu phong tục tập quán đất nước đó… Kiếm được một người giỏi như vậy, lại chịu xa nhà, làm ở châu Phi, là điều không dễ. Dù trả lương cao.

Hỏi không phải, anh đã từng thất bại trong kinh doanh chưa?

Có chứ. Nhiều nữa là đằng khá. Có thể nói thất bại nhiều như chân núi, thành công là đỉnh núi. Người ta chỉ nhìn thấy thành công của tôi cũng như chỉ nhìn thấy đỉnh núi mà  không nhìn thấy chân núi. Có chân núi mới có đỉnh núi hôm nay.

Vậy kinh nghiệm rút r a từ những thất bại này là gì?

Không được lấy cái sai này sửa cái sai khác. Vì như thế sẽ chỉ càng “chết”. Khoanh cái sai đó lại, sửa được đến đâu tốt đến đây. Một kinh nghiệm nữa cũng rất quan trọng, đó là không phải lúc nào cũng thành công, thuận lợi sẽ không có mãi. Đừng ngủ quên trong chiến thắng. Khi thành công, khi đang phát triển tốt là phải n ghĩ đến chuyện sẽ phải đối mặt với những khó khăn, để chủ động. Đó là quy luật phát triển tất yếu. Điều này nói nghe có v ẻ lý thuyết nhưng là kinh nghiệm xương máu không phải ai cũng nhận ra ngay được.

Làm doanh nhân đối với anh sướng nhất là gì, khổ nhất là gì?

Doanh nhân bây giờ đã được xã hội ghi nhận và đề cao. Tôi thấy sướng nhất là ít nhiều mình đã làm được điều gì đó cho xã hội, tạo được công ăn việc làm, nuôi sống được hàng nghìn người. Điều đó được mọi người biết đến và ghi nhận. Còn khổ nhất, có lẽ là không có nhiều thời gian dành cho gia đình. Điều tôi có thể làm cho gia đình - được vợ ghi nhận (cười) - đó là có thể thu xếp để dành ra được một vài buổi sáng chủ nhật đi ăn với cả gia đình.

Khi thất bại, khó khăn, anh có thấy mệt mỏi không, có muốn dừng lại không? Kiếm tiềm thì không giới hạn vậy có khi nào anh thấy đã đủ rồi?

Nản chí thì có, cũng có lúc muốn dừng lắm, bởi kiểm tiền thì không giới hạn, tự cho mình đủ là đủ. Nhưng nếu chỉ một mình mình việc quyết định đi tiếp hay dừng lại rất dễ dàng. Còn khi sau lưng mình là hàng  nghìn lao động, là anh em cộng sự tâm huyết theo mình bao năm trời thì không thể dừng được. Mà càng ngày càng phải phấn đấu tốt hơn. Đó vừa là trách nhiệm nhưng cũng là hạnh phúc của người lãnh đạo các doanh nghiệp.

(Theo Doanh Nhân)