Quy luật tên hiệu

 Chớ lầm lẫn giữa cái làm cho nhãn hiệu thành công trước mắt với cái làm cho nhãn hiệu thành công về lâu dài. Trước mắt, một nhãn hiệu cần một ý tưởng hay một khái niệm độc đáo để sống sót.

Nó cần phải là cái tên đầu tiên trong một dòng sản phẩm mới mẻ: Nó cần sở hữu một cụm từ nào đó trong tâm thức người tiêu dùng. Nhưng về lâu dài, ý tưởng hay khái niệm độc đáo đó biến mất. Và tất cả còn lại chỉ là sự khác biệt giữa cái tên của nhãn hiệu của anh với tên của các nhãn hiệu cạnh tranh. Xerox là máy photocopy cho giấy thường đầu tiên.

Khái niệm độc đáo này đã xây dựng nên nhãn hiệu Xerox trong tâm thức mọi người. Nhưng ngày nay tất cả các máy photocopy đều dùng được cho giấy thường. Sự khác biệt bây giờ không ở sản phẩm, mà ở tên của nhãn hiệu, hay sự nhận thức về tên của nhãn hiệu. Ban đầu bán ra một máy photocopy Xerox 914 rất dễ. Tất cả những gì phải làm là biểu diễn cho khách hàng thấy sự khác biệt giữa một bản chụp của Xerox với một bản chụp thông thường. Bản chụp của Xerox sạch hơn, sắc nét hơn, và dễ đọc hơn. Giấy nằm lì xuống, nhận mực dễ hơn, và dễ sắp xếp phân loại hơn.

Ngày nay, những khác biệt đó không còn nữa, nhưng Xerox vẫn cứ là nhãn hiệu tốt nhất trong dòng sản phẩm máy photocopy. Một lý do chính là do cái tên của nó. Cái tên này ngắn gọn, độc đáo, và hàm ngụ ý nghĩa kỹ thuật cao. Tài sản quý nhất trong số tài sản 19 tỷ rưỡi đô la của Xerox Corporation chính là cái tên của nó18. Tuy nhiên các chuyên gia marketing thường xem nhẹ sự quan trọng của tên hiệu. Họ thường nói: “Cái thật sự quan trọng là bản thân sản phẩm và các lợi ích mà sản phẩm đem lại cho khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng kia”.

Do đó họ đặt ra những cái tên chung chung như Paper Master (Bậc thầy ngành Giấy/Vua Giấy). Họ nói: “Một cái tên như Xerox có ý nghĩa gì? Không gì cả. Trái lại, một cái tên như Paper Master khiến ta nghĩ đến một cái máy photocopy tốt hơn”. Thậm chí còn tệ hơn, vì họ tung ra một nhãn hiệu mới với tư cách là một nhãn hiệu mở rộng. “Chưa ai nghe đến cái tên Xerox cả, đấy là một cái tên do ai đó vừa đặt ra. Trái lại, công ty chúng ta là Haloid Company đã thành lập từ năm 1906, có hàng nghìn khách hàng và có danh tiếng tốt. Vậy hãy đặt tên sản phẩm này là Haloid Paper Master”. Anh có thể nghĩ: “Vâng, tôi sẽ không bao giờ phạm sai lầm như thế. Tôi sẽ chẳng bao giờ gọi một sản phẩm mới có nhiều tiềm năng như máy photocopy 914 là Haloid Paper Master”.

Nghĩ về quá khứ thì chẳng ích gì, nhưng nghĩ về tương lai thì có thể đấy. Ít nhất đại đa số các công ty mà chúng tôi có dịp làm việc cùng đều luôn thích đặt những cái tên chung chung mở rộng hơn những tên nhãn hiệu mới mẻ và độc đáo. Đây là giải pháp vĩ đại nhất trong thế giới kinh doanh trên phạm vi toàn cầu. Giả sử các công ty được chia làm hai nhóm: Nhóm 1 là các công ty nghĩ rằng bản chất của thành công trong kinh doanh là sự phát triển liên tục của các sản phẩm và dịch vụ ưu việt; nhóm 2 là các công ty tin tưởng vào việc xây dựng nhãn hiệu. Sự tương phản giữa hai nhóm thể hiện sự tương phản giữa sản phẩm và nhãn hiệu. Nhóm 1 (đề cao sản phẩm) khống chế môi trường marketing. “Cái tên của nhãn hiệu chẳng ảnh hưởng gì. Cái đáng kể là sản phẩm như thế nào”.

Để minh họa cho lý thuyết này, các thành viên của nhóm 1 (đề cao sản phẩm) nhanh chóng chuyển sang những lí luận phi lý. “Nếu chất lượng không tốt, sản phẩm sẽ thất bại cho dù tên của nhãn hiệu có đẹp hay không. Một cái máy photocopy Xerox có tốt hơn một cái Canon không? Máy Ricoh so với máy Sharp thế nào? Anh có bao giờ sắm một cái máy photocopy không? Ta thử xét mặt hàng khác xem. Nhãn hiệu nào của sản phẩm bất kỳ nào khác theo anh là không tốt? Tất nhiên ai cũng có thể nêu ra cả mớ nhãn hiệu. Thậm chí họ còn có thể tuyên bố: “Tôi sẽ không bao giờ mua một chiếc ô tô hiệu Jaguar”. Nhưng ý kiến đó ít khi là ý kiến phổ biến. Sản phẩm không tốt chỉ là luận điệu tránh né các vấn đề về marketing. Điều này luôn được sử dụng để chứng minh chiến lược không ‐ nhãn ‐ hiệu của phần lớn các công ty là đúng đắn.

Chúng tôi không có ý nói về một chiến lược không nhãn hiệu (a no‐brand strategy) theo nghĩa đen. Một công ty có thể có nhiều nhãn hiệu đăng ký (tức là cái được gọi là nhãn hiệu hàng hóa theo quan điểm pháp lý) với ý nghĩa rằng những danh xưng đó là những nhãn hiệu đã được đăng ký. Nhưng chiến lược của công ty là tạo ra sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, và các tên nhãn hiệu mà họ dùng kèm với sản phẩm hay dịch vụ thì không có sức mạnh trong tâm thức khách hàng tiềm năng. Các thành viên nhóm 1 (đề cao sản phẩm) thống trị nền kinh tế tại Đông Á. Thực tế là công ty châu Á nào cũng áp dụng một chiến lược về nhãn hiệu gốc (megabrand), nhãn hiệu chủ (masterbrand), và chiến lược mở rộng dòng sản phẩm. Một cái Mitsubishi là cái gì? 16 trong số 100 các công ty lớn nhất của Nhật đã tung ra thị trường những sản phẩm và dịch vụ dưới nhãn hiệu Mitsubishi. Đủ thứ, từ ô tô cho đến sản phẩm bán dẫn hay hàng điện tử gia dụng.

Từ thiết bị hàng không vũ trụ cho đến các hệ thống vận tải. Một cái Matsushita là cái gì? Chẳng khác gì trường hợp của Mitsubishi. 8 trong số 100 các công ty lớn nhất của Nhật đã tung ra thị trường những sản phẩm dứới cái tên này. Mọi thứ từ thiết bị điện đến các sản phẩm và thiết bị điện tử. Từ pin đến thiết bị làm lạnh. Một cái Mitsui là cái gì? Cũng vấn đề tương tự trường hợp của Matsushita. 8 trong số 100 các công ty lớn nhất của Nhật đã tung ra thị trường những sản phẩm và dịch vụ mang tên Mitsui. Hãy so sánh Nhật với Mỹ. 100 công ty hàng đầu tại Mỹ đã đạt doanh số một năm là 3,2 nghìn tỷ đô la. Còn 100 công ty hàng đầu tại Nhật cũng đạt doanh số cùng năm đó là 2,6 nghìn tỷ đô la. Sự khác biệt là ở lợi nhuận. 100 công ty hàng đầu tại Mỹ đã đạt lợi nhuận trung bình là 6,2% doanh số. Còn 100 công ty hàng đầu tại Nhật đã đạt lợi nhuận trung bình chỉ có 0,8% doanh số. 0,8% này là lãi ròng trung bình tại Nhật Bản.

Với tỷ lệ quá nhiều công ty kinh doanh gần như hòa vốn như thế, có thể tin chắc rằng nhiều công ty khác thường xuyên lỗ. Việc kinh doanh nhiều sản phẩm dưới cùng một nhãn hiệu tại châu Á đã thu hút được nhiều lời bình luận thiện chí từ các cây bút kinh tế. Họ không phải lúc nào cũng hiểu được thực chất câu chuyện ẩn dưới những lớp vỏ bọc tài chính. Hàn Quốc còn ở trong tình trạng thê thảm hơn. Trong năm gần đây, 63 công ty lớn nhất Hàn Quốc có doanh số 409 tỷ đô la nhưng có tổng lượng lỗ ròng là 0,4% doanh số. Thử xét trường hợp của Hyundai. Tập đoàn tài phiệt (chaebol) Hàn Quốc với số vốn 71 tỷ đô la này luôn khoe khoang về chiến lược “chips to ships” (từ vi mạch đến thẳng tàu chở hàng).

Hyundai sản xuất các bộ vi xử lý, vệ tinh viễn thông, xe du lịch, xe và tàu chở hàng, xe điện ngầm, xe lứa cao tốc, những đề án xây dựng và kỹ thuật theo kiểu trọn gói chìa khóa trao tay (turnkey), tàu chở dầu cực lớn, phương tiện chuyên chở khí hóa lỏng, v.v.. tất cả đều mang nhãn hiệu Hyundai. Hyundai làm ra tất cả, trừ tiền. Khắp châu Á có thể thấy một khuôn mẫu y hệt như vậy. Mở rộng dòng sản phẩm tràn lan là giết chết nhãn hiệu. (Khi mở rộng nó, tức là làm suy yếu sức mạnh của nhãn hiệu. Khi thu gọn lại, tức là làm tăng thêm sức mạnh của nhãn hiệu). Nhãn hiệu không chỉ là thứ chúng ta nghĩ đến và bàn bạc trong các cuộc họp. Nhãn hiệu là tinh túy (essence) của chính công ty. Sự sinh tồn của một công ty phụ thuộc vào việc xây dựng nhãn hiệu trong tâm thức người tiêu dùng. Sự sinh tồn của cả một quốc gia cũng thế. Đông Á không gặp phải vấn đề về dịch vụ ngân hàng, vấn đề tài chính, vấn đề tiền tệ, hay vấn đề chính trị. Nhưng Đông Á gặp phải vấn đề về xây dựng nhãn hiệu.