Kỹ năng thương lượng (14): Chuyển từ quan sát sang thảo luận

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

 Khi bạn đã xác định được vấn đề về hiệu suất làm việc, hãy trao đổi với nhân viên. Nhưng hãy tập trung vào các hành động hay cách hành xử mà bạn quan sát được thay vì những giả định của bạn về các động cơ cá nhân. Ví dụ, sếp của Philip có thể nói rằng:

Philip này, ba báo cáo doanh số gần đây của anh đã bỏ mất một số thông tin quan trọng. Chúng không thể hiện tình hình kinh doanh của chúng ta với những khách hàng quan trọng mà đó là điều tôi cần biết nhất.

Sau đó, hãy cho biết vấn đề về hiệu suất làm việc hay cách hành xử kém hiệu quả của nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến đồng nghiệp và mục tiêu chung của nhóm. Ví dụ:

Khi giám đốc bán hàng toàn quốc gọi điện cho tôi và hỏi về tình hình các khách hàng chính của chúng ta, tôi không thể nào nói "tôi cũng không rõ" được. Tôi cần thông tin quan trọng về những khách hàng này. Và tôi phải dựa vào anh cùng những người khác trong khu vực bán hàng của chúng ta để thu thập đủ thông tin và báo cáo cho cấp trên.

Bạn hãy khách quan và thẳng thắn khi thảo luận thiếu sót về hiệu suất làm việc và tác động của nó. Lúc ban đầu, nhân viên sẽ cảm thấy khó chịu, không thoải mái nhưng họ sẽ học hỏi được rất nhiều từ sự thẳng thắn của bạn. Nhưng bạn cũng nên làm dịu sự căng thẳng bằng cách không bàn đến nguyên nhân của những thiếu sót ấy để tránh cho nhân viên cảm giác như họ đang bị công kích cá nhân. Một khi nhân viên cảm thấy bị tấn công, họ sẽ trở nên phòng thủ và không dễ tiếp thu những gì bạn nói. Nhận xét của bạn về nguyên nhân của vấn đề có thể chỉ đơn thuần là sự suy đoán của riêng cá nhân bạn. Sau đây là một ví dụ:

Philip này, việc anh không thể cung cấp thông tin quan trọng trong các báo cáo của mình khiến tôi nghĩ rằng anh đang che đậy tin xấu hoặc anh không thích loại công việc này đấy.

Nguồn: Kỹ năng thương lượng  - First News và NXB Tổng hợp TPHCM