Kỹ năng thương lượng (3): Mục tiêu

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Việc quản lý hiệu suất làm việc luôn bắt đầu bằng mục tiêu. Mục tiêu là những kết quả mà tổ chức hay cá nhân mong muốn đạt được tại một thời điểm nào đó. Mục tiêu là tiêu chuẩn để lập kế hoạch về hiệu suất làm việc, khen thưởng và cải tiến.

Nếu không có mục tiêu rõ ràng, thời gian và công sức mọi người bỏ ra sẽ trở nên lãng phí do chỉ tập trung vào các hoạt động đóng góp rất ít cho sự thành công của tổ chức.

Mọi công ty, phòng ban và nhân viên cần phải xác định mục tiêu cho riêng mình cũng như lập kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó. Mục tiêu sẽ tập trung thời gian và nguồn lực có giới hạn của cá nhân và tổ chức vào những việc quan trọng và có ý nghĩa nhất. Một số mục tiêu cần được chia sẻ để tránh tình trạng mỗi nhân viên sẽ lập kế hoạch theo những hướng khác nhau, ảnh hưởng đến kế hoạch tổng thể của công ty, góp phần làm giảm tinh thần hợp tác của tập thể.

Vì tính chất vô cùng quan trọng của mục tiêu nên cấp quản lý sẽ chịu trách nhiệm lập ra chúng. Chương này sẽ trình bày những lợi ích của việc xây dựng mục tiêu hiệu quả, sao cho phù hợp với chiến lược chung của tổ chức, đồng thời hướng dẫn nhà quản lý cách tránh những sai lầm thường gặp khi thiết lập mục tiêu và quy trình thực hiện để đạt được mục tiêu.

Chiến lược: Điểm bắt đầu của mục tiêu

Xét từ quan điểm mang tính lô-gíc thuần túy, việc thiết lập mục tiêu nên là một quy trình từ trên xuống và bắt đầu từ chiến lược của công ty. Ví dụ, nếu chiến lược của công ty là dẫn đầu thị phần thông qua các đợt giới thiệu sản phẩm liên tục, thì mục tiêu của các phòng ban nên phục vụ cho chiến lược ấy và mục tiêu cá nhân cũng phải phù hợp với các mục tiêu của phòng ban. Quả thật, nên có một hệ thống các mục tiêu liên kết và phù hợp với nhau từ trên xuống dưới như được mô tả trong hình 1-1. Trong hình này, mục tiêu chiến lược của tổ chức nằm trên cùng và được hỗ trợ trực tiếp bởi các mục tiêu của phòng ban và mục tiêu cá nhân.

Sức mạnh thực tế của hệ thống mục tiêu từ trên xuống này là sự phù hợp với các mục đích cao nhất của tổ chức. Mọi nhân viên cần hiểu được mục tiêu cho phép của mình cũng như hiểu được mục tiêu đó sẽ hỗ trợ mục tiêu của phòng ban như thế nào, và các hoạt động của phòng ban lại đóng góp như thế nào vào mục tiêu chiến lược của tổ chức. Vì vậy, sự phù hợp mục tiêu cho phép tập trung mọi sức mạnh của tổ chức vào những điều có ý nghĩa quan trọng nhất.

Tuy nhiên, việc thiết lập mục tiêu - dù ở cấp cao hay thấp - không phải lúc nào cũng nhất thiết phải theo một quy trình từ trên xuống như mô tả ở trên. Đôi khi, việc phân bố mục tiêu từ trên xuống sẽ không thực tế, vì khó có thể bao quát toàn bộ mối quan tâm và đóng góp tiềm tàng của nhân viên. Hãy xem xét điểm khởi đầu của mục tiêu: chiến lược cấp cao nhất. Không một giám đốc điều hành giàu kinh nghiệm nào lại tự mình đưa ra chiến lược cho toàn công ty mà họ sẽ tranh thủ các ý tưởng và đề xuất của những người khác như ban lãnh đạo, các trưởng phòng, các chuyên gia kỹ thuật, v.v. Những người này sẽ cùng nhau thảo luận ưu điểm cũng như nhược điểm của những phương án hành động khác nhau, và trong quá trình thảo luận này, mục tiêu cá nhân của nhiều người sẽ được phản ánh trong mục tiêu chiến lược của công ty. Chỉ bằng cách tham khảo ý kiến người khác, giám đốc điều hành mới có thể đánh giá được thành quả và rủi ro của nhiều phương án khác nhau. Chỉ bằng cách hiểu được nhân viên, nhà điều hành mới có thể đánh giá được năng lực và nhiệt huyết của nhân viên trong việc thực hiện chiến lược đề ra. Một giám đốc điều hành phải tìm mọi cách để tiếng nói của những người này được đưa vào quy trình thiết lập mục tiêu.

Việc thảo luận và chia sẻ ý tưởng nên diễn ra ở những cấp thấp hơn, nhưng không phải là cấp thấp nhất. Ví dụ, giả sử mục tiêu chiến lược của công ty là tăng thị phần thông qua việc giới thiệu sản phẩm liên tục. Là trưởng phòng phát triển sản phẩm, bạn không chỉ đơn giản yêu cầu nhân viên tăng số lần tung sản phẩm mới ra thị trường theo tỷ lệ phần trăm nào đó do bạn xác định mà bạn cần phải trao đổi với những người báo cáo trực tiếp cho bạn và nhân viên phòng tiếp thị về phương pháp hiệu quả nhất để thực thi chiến lược đó.

Cuối cùng, mục tiêu cá nhân của các nhân viên phải được phản ánh khi lập mục tiêu phòng ban. Một số tổ chức yêu cầu cấp trên phải xác lập mục tiêu cho cấp dưới. Nhưng mục tiêu do cấp trên đề ra ít có khả năng thu hút nỗ lực và truyền cảm hứng sáng tạo để đem lại kết quả tốt nhất. Trong khi đó, những mục tiêu được bàn thảo với nhân viên sẽ tạo cho nhân viên cảm giác quan trọng là được làm chủ mục tiêu. Vì lẽ tự nhiên là nhân viên thường tận tâm hơn với những gì họ sở hữu, nên hãy để nhân viên tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu nhằm đảm bảo rằng: (1) nhân viên có khả năng nhận trách nhiệm về mục tiêu; và (2) nhân viên nắm bắt nội dung và hiểu tầm quan trọng của mục tiêu được giao phó.

Như vậy, việc thiết lập mục tiêu - dù ở cấp cao hay thấp - cần phải thể hiện sự cho và nhận. Hình thức cho và nhận này có tác dụng nhất khi nhà quản lý thực sự hiểu rõ nhân viên. Tham vọng cá nhân của nhân viên là gì? Mục tiêu cá nhân của nhân viên có phù hợp với mục tiêu của phòng ban không? Làm thế nào để lập ra các mục tiêu phòng ban sao cho tranh thủ được sự nhiệt tình và ủng hộ của cấp dưới ở mức độ cao nhất?

Hiểu được những người báo cáo trực tiếp ở mức độ cá nhân sẽ giúp bạn rất nhiều trong công tác thiết lập mục tiêu. Quan trọng hơn, điều đó giúp bạn quản lý tốt hiệu suất làm việc. Nhờ hiểu được cấp dưới, bạn sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng hơn về những cách thức khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Bạn sẽ biết được những phần thưởng nào có tác dụng với nhân viên nhất và bạn sẽ có thể nhận biết các điểm yếu nào cần được khắc phục thông qua công tác huấn luyện và đào tạo.

Khi mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu phòng ban

Sẽ có trường hợp mục tiêu phòng ban mâu thuẫn với mục tiêu cá nhân. Trong trường hợp này, nhân viên sẽ không công nhận tầm quan trọng của mục tiêu. Ví dụ, mục tiêu của một nhân viên bán hàng là được nghiên cứu thị trường và anh ta chỉ làm công việc bán hàng để học hỏi kinh nghiệm. Chính vì vậy, những mục tiêu trọng yếu của phòng kinh doanh như tăng doanh số, mở rộng thị phần, thu hút khách hàng tiềm năng,… không tạo động lực để thu hút sự nhiệt tâm, đóng góp hết mình của anh ta cho công việc. Dĩ nhiên, bạn sẽ không chấp nhận những nhân viên không thể hoặc không chịu tiếp nhận những mục tiêu quan trọng, nhưng bạn có thể thuyết phục và đề nghị những nhân viên này thực hiện phần việc của mình theo mức tốt nhất cho mục tiêu đã đề ra.

( Nguồn: Kỹ năng thương lượng - First News và NXB Tổng hợp TPHCM/Maxreading)