Nghệ thuật sinh tồn của các nhà bán lẻ trong thời kỳ suy thoái

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Tình hình suy thoái trở nên khắc nghiệt đối với các nhà bán lẻ. Nghiên cứu gần đây của McKinsey chỉ ra rằng trong suốt hai lần xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế gần đây (1990-1991 và 2000-2001), sức tăng trưởng đã chậm lại hơn trong hầu hết mọi quy mô bán lẻ trên toàn nước Mỹ. 93% các nhà bán lẻ được khảo sát mà đã tồn tại được trong suốt cả hai đợt suy thoái vừa qua đều đang phải trải qua mức tăng trưởng doanh thu chậm hơn bởi một trong hai cuộc suy thoái, còn 59% dường như đang phải chịu đựng cho cả hai lần.

Thật đáng buồn cho các nhà bán lẻ bởi vị thế của họ trong việc tiếp xúc trực tiếp với chi tiêu của người tiêu dùng lại không dịch chuyển được thành một sự xoay vòng nhanh chóng khi nền kinh tế nói chung đang phải trải qua một thời kỳ khó khăn liên tiếp như hiện nay. Tỉ lệ tăng trưởng theo quy mô bán lẻ trung bình trong suốt năm đầu phục hồi tất yếu sau những cuộc suy thoái kinh tế 1990-1991 và 2000-2001 là 0,3%. Và 12 trong số 15 kim ngạch bán lẻ đã bị đình trệ lại phía sau ngay cả khi tốc độ tăng trưởng trong suốt một hoặc hai thời kỳ phục hồi được tăng lên.

Những động lực suy thoái này – việc giảm doanh thu xuống ngay sau thời kỳ phục hồi kinh tế uể oải – có nghĩa rằng các nhà bán lẻ nên nhanh chóng chuyển sang tối thiểu hóa sự tụt giảm về hiệu quả. Dĩ nhiên, thách thức này có nghĩa rằng các nhà bán lẻ phải có một lượng lớn tùy chọn để sắp xếp được thông qua việc thực hiện từ cắt giảm chi phí bằng việc hạn chế mở thêm cửa hàng hoặc tái cơ cấu lại các chức năng hỗ trợ tới việc tăng doanh thu bằng việc làm mới lại các cửa hàng hoặc kiểm tra lại các chương trình quảng bá của mình. Nhiều nhà bán lẻ đã mắc sai lầm trong việc tập trung vào điều gì đó dễ dàng hoặc đã được biết đến nhiều cũng như đã thất bại khi giải quyết các mục tiêu đầy thách thức hơn nhằm có thể cải thiện được vị thế cạnh tranh của họ trong suốt thời kỳ phục hồi tất yếu sau này.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, một số nguyên tắc cơ bản về tính định hướng là vô giá trong việc giúp các nhà bán lẻ nhanh chóng sắp xếp được thông qua các tùy chọn của họ cũng như thiết lập các quyền ưu tiên dành cho hành động – cụ thể là việc xác định xem liệu khi nào thì cần áp dụng phương pháp tấn công hoặc phòng thủ. Việc kết hợp một sự tự đánh giá nghiêm khắc với một phân tích cụ thể về môi trường kinh doanh có thể giúp các nhà bán lẻ quyết định được tầm quan trọng liên quan về việc giảm bớt chi phí, tăng đầu tư, tạo ra tính phức tạp về tài chính và theo đuổi được mức tăng trưởng doanh thu theo thời hạn.
 

Các nhà bán lẻ cũng nên bắt đầu bằng việc có một sự quan sát nghiêm ngặt về tình hình hoạt động của các bảng cân đối kế toán, các đội ngũ quản lý và cả hiệu quả hoạt động tổng thể. Lấy ví dụ, các công ty với lượng tiền mặt dự phòng phù hợp và có toàn quyền đối với các khoản tín dụng đều có những tùy chọn chẳng hạn như đầu tư vào cửa hàng, con người hoặc mua bán thì đơn giản đang làm mất đi những đối thủ cạnh tranh yếu hơn mình.

Ngay lúc đó, các nhà bán lẻ cần phải trở nên thực tế hơn về tiềm năng của các hoạt động kinh doanh của mình. Liệu họ có điều hành được các mô hình cửa hàng hoặc thực hiện theo một mô hình với triển vọng tăng trưởng mạnh mẽ không? Đối với một thị trường đã thực sự bão hòa thì cần phải mở rộng cái gì và đâu là nơi nhà bán lẻ có thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh khác? Tỉ lệ tăng trưởng gần đây, những khoản đầu tư thâm nhập thị trường và cả một sự đánh giá nghiêm túc về các điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh – tất cả đều trở thành những yếu tố quan trọng để cân nhắc.

Các công ty với thế mạnh tài chính tốt ở những thị trường có sức tăng trưởng quan trọng tiềm năng thì nên nâng khoản đầu tư để giành lấy lợi thế chiến lược trước các đối thủ cạnh tranh. Những khoản đầu tư quan trọng chẳng hạn như việc tăng gấp đôi lượng tiền mặt cho các cửa hàng mới hoặc thiết kế lại những cửa hàng là một trong những khả năng như vậy. Quan trọng không kém là những khoản đầu tư nhỏ hơn, chẳng hạn như tuyển dụng nhân tài từ những đối thủ cạnh tranh yếu hơn hoặc đầu tư vào việc thực thi thị trường địa phương cẩn thận hơn. Lấy ví dụ, khi một nhà bán lẻ chuyên biệt bắt đầu trải qua việc xuống dốc doanh thu do khách hàng càng ít tới các cửa hàng của mình thì công ty đó cần phải xây dựng ngay một công cụ phân tích để giúp cho các cửa hàng cũng như các thành viên của tổ chức tiếp thị trung tâm sử dụng dữ liệu từ quản lý quan hệ khách hàng (customer-relationship-management – CRM) và cơ sở dữ liệu giao dịch được hiệu quả hơn. Điều này cho phép nhà bán lẻ đoán trước được nhu cầu địa phương tốt hơn cũng
như quyết định được những mặt hàng nào nên chiếm bao nhiêu phần trăm trong chiến dịch quảng cáo then chốt của mình. Doanh thu theo cửa hàng có thể so sánh được chắc chắn sẽ tăng lên từ hai đến bốn phần trăm ở những thị trường thử nghiệm cho thấy việc sử dụng công cụ quảng bá mới hiệu quả.

Còn các nhà bán lẻ với tình hình tài chính tốt trong những ngành đã bão hòa cũng có thể tiếp tục phản công bằng cách thực hiện các hành động nhằm tăng trưởng doanh thu nhanh chóng bằng cách định hướng khách hàng hướng tới các cửa hàng thông qua những lời mời chào thuyết phục hơn cũng như khẳng định rằng đội ngũ nhân viên sẵn sàng có mặt ngay lập tức trong việc hỗ trợ bán hàng. Ví dụ như nhà bán lẻ vải vóc North American từng đảo ngược được việc tụt giảm doanh thu, cải thiện được sự thỏa mãn của khách hàng và tăng được tần suất và quy mô trung bình các giao dịch bằng cách tập trung vào việc loại bỏ những hàng hóa tồn kho, tăng tính hiệu quả cho những nhân viên bán hàng trực tiếp và tạo ra những thay đổi nhỏ về sắp xếp cửa hàng nhằm giúp các khách hàng tìm thấy được hàng hóa họ muốn một cách nhanh chóng.

Đối với các công ty có tình hình hoạt động tài chính yếu hơn sẽ cần phải tập trung một cách nhanh chóng hơn vào việc cắt giảm chi phí. Kinh nghiệm gần đây của chúng tôi cho thấy rằng những nhà thực hiện kém hơn có những cơ hội quan trọng để hợp lý hóa được cổ phiếu hàng tồn kho theo đơn vị (Inventory Stock Keeping Units – SKUs) – giải phóng được vốn lưu động – và thương lượng lại được các điều khoản về nguồn trực tiếp. Những công ty này cũng có thể tăng được hiệu quả lôi kéo khách hàng, một lĩnh vực mà họ thường làm khá chậm. Và nhờ việc áp dụng các kỹ thuật điều hành mang tính tình thế để triển khai lại nhân lực, họ có thể rút ngắn được thời gian mà nhân viên sử dụng để làm những công việc không liên quan tới việc tiếp xúc với khách và tăng thời gian dành để trợ giúp các khách hàng. Sự tập trung này nên được thực hiện càng sớm càng tốt đối với những nguồn bán hàng đang có, không chỉ cắt giảm giờ làm mà còn cả chi phí như một tỉ lệ phần trăm doanh thu – điều được coi là định hướng then chốt của tình hình kinh tế.

Và rộng hơn cả là các nhà bán lẻ nên cần có suy nghĩ rằng điều hiệu quả ít nhất để làm trong suốt thời kỳ suy thoái đó là đơn giản hãy “giữ thế” và “vượt qua bão táp”. Bởi dẫu cho không có lối thoát đối với một số khó khăn thì việc nhanh chóng thay đổi để cải thiện sự thực hiện có thể làm giảm lợi thế của một sự sụt giảm lớn trong doanh thu và vị thế của các nhà bán lẻ nhằm thực hiện được đầy đủ hơn trong giai đoạn phục hồi tất yếu tiếp ngay sau thời kỳ suy thoái này.

Nguồn: Minh Hà dịch từ The McKinsey Quarterly