Phải cày sâu cuốc bẫm

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Ông Huỳnh Thanh Phong.

Trong thời điểm xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính thế giới 2008-2009, những tưởng tập đoàn tài chính bảo hiểm AIA sẽ phải sáp nhập với Prudential (Anh Quốc). Tuy nhiên, AIA đã thoát khỏi cuộc khủng hoảng, trở thành một tập đoàn độc lập với AIG của Mỹ.

TBKTSG có cuộc trò chuyện với ông Huỳnh Thanh Phong, Giám đốc điều hành khu vực của AIA (phụ trách Singapore, Malaysia, Indonesia, Ấn Độ và Việt Nam), người vừa được cử làm Chủ tịch Hội đồng thành viên AIA Việt Nam, về chiến lược phát triển trong thời gian tới.

Ông có thể cho biết AIA vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính thế giới ra sao?

- Ông Huỳnh Thanh Phong: Đối với AIA toàn cầu thì có thể nói thế này: các công ty khác chỉ đi xuyên qua khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu. Chúng tôi không chỉ đi xuyên qua khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu mà công ty mẹ của chúng tôi lúc đó là AIG còn bị vấp nặng nhất, phải được Chính phủ Mỹ đầu tư trên 150 tỉ đô la Mỹ trong giai đoạn 2008-2009. Sau đấy chúng tôi lại vấp phải sự kiện Prudential muốn mua lại AIA châu Á. Tuy nhiên, sự kiện Prudential mua AIA không thành lại trở thành một cơ hội cho chúng tôi, vì Chính phủ Mỹ quyết định chào bán cổ phiếu AIA ra công chúng (IPO) tại thị trường chứng khoán Hồng Kông. Sau khi niêm yết, AIA trở thành một tập đoàn tài chính độc lập. Hiện nay, vốn hóa thị trường của AIA là khoảng 35 tỉ đô la Mỹ, đứng trong top 5 tập đoàn bảo hiểm lớn nhất thế giới. Qua sự kiện IPO này, vốn của AIA hoàn toàn là vốn chủ sở hữu (equity), không có đồng nợ nào, bảng cân đối tài sản rất vững, tiền mặt hiện rất dồi dào.

Câu chuyện Prudential đã không thể mua lại AIA châu Á thực chất là như thế nào, thưa ông?

- Việc Prudential muốn mua lại AIA vào thời điểm đó là một quyết định đúng đắn vì đó là cơ hội có một không hai. Nhưng AIA thì hơi lớn đối với sức mạnh tài chính của Prudential. Vốn hóa thị trường của AIA châu Á là 35 tỉ đô la Mỹ, trong khi vốn hóa thị trường của Prudential toàn cầu khoảng hai mươi mấy tỉ. Như vậy, nếu Prudential muốn mua lại AIA thì các cổ đông của Prudential phải góp thêm nhiều tiền. Khó khăn thứ hai là trong giai đoạn khủng hoảng như thế thì cơ quan quản lý của một số nước chưa chắc đã muốn công ty của mình tham gia vào một thương vụ đầy rủi ro như thế. Về mặt kỹ thuật, giá trị thị trường so với giá trị sổ sách của AIA khoảng hai lần, trong khi đó của Prudential là khoảng một lần. Nói một cách đơn giản là nếu đưa tiền rẻ đi mua hàng đắt thì rất khó.

AIA đã trở thành một tổ chức tài chính độc lập. Vậy mối quan hệ giữa AIA với AIG hiện nay như thế nào?

- Như đã trao đổi, sau vụ mua lại của Prudential không thành, AIA đã được Chính phủ Mỹ cho IPO 51% (thay vì 30% như dự kiến trước đó) ở thị trường Hồng Kông, để đủ điều kiện cho AIA trở thành một công ty độc lập. Thế nhưng, do số tiền giới đầu tư đặt mua lên tới 150 tỉ đô la Mỹ, Chính phủ Mỹ đã bán xấp xỉ 70% cổ phần, mức tối đa theo luật, vào cuối tháng 10-2010. Và như vậy, AIA đã trở thành một công ty tài chính độc lập. Sau khi IPO, HĐQT tập đoàn AIA trở thành hội đồng tài chính độc lập. Dù AIG là cổ đông lớn nhất (với 30% cổ phần) cũng chỉ có hai đại diện trong tổng số tám người trong hội đồng này, và AIG không được quyền bỏ phiếu về bất cứ vấn đề gì quan trọng. Trong vòng 12 tháng kể từ ngày IPO, tức cuối tháng 10-2011, khi mà luật pháp Hồng Kông cho phép thì 20% trong số khoảng 30% cổ phần còn lại sẽ được bán. Cũng theo luật pháp Hồng Kông, trong vòng sáu tháng sau đó, 10% còn lại cũng được phép bán. Trong vòng 18 tháng nữa, AIG sẽ hoàn toàn không còn là cổ đông của AIA.

Từng thành công khi làm việc tại Prudential, ông có cảm thấy áp lực không khi mà khoảng cách về thị phần của AIA với Prudential tại Việt Nam còn khá xa?

- Đúng là hiện nay khoảng cách hơi xa. Nhưng người ta nói là người đứng thứ 2, thứ 3 bao giờ cũng sốt ruột hơn người đi đầu. Thành ra đối với tôi, điều đó không có gì là áp lực mà là động cơ để phát triển tốt hơn và nó cũng làm cho công việc của mình thách thức hơn, thú vị hơn. Chúng tôi sẽ đi theo con đường riêng để đuổi kịp và vượt công ty bạn.

Cụ thể, con đường đó là gì, thưa ông?

- Chúng tôi sẽ đẩy mạnh phát triển theo chiều sâu. AIA đang thực hiện việc xây dựng một lực lượng tư vấn tài chính bảo hiểm toàn thời gian, với mục tiêu cuối cùng là khách hàng được bảo vệ xứng đáng và phục vụ tốt nhất. Dĩ nhiên, để xây dựng được một đội ngũ đại lý chuyên nghiệp, toàn thời gian, chúng tôi sẽ phải có đủ điều kiện vật chất, phải có các chương trình, hệ thống phù hợp để hỗ trợ hiệu quả cho họ. Chúng tôi quan niệm thà đầu tư vào một đại lý thật tốt, có chiều sâu, hơn là phát triển thêm 10 đại lý bán thời gian theo chiều rộng. Hiện nay có một số công ty vẫn phát triển theo chiều rộng, AIA không đi theo hướng đó. Chúng tôi sẽ tập trung vào chất lượng. Theo tôi, đây là chiến lược đúng để vượt qua các công ty khác trong thời gian tới.

Ở AIA Việt Nam thường có sự thay đổi nhân sự cấp cao. Với vai trò chủ tịch hội đồng thành viên, chiến lược nhân sự của ông sẽ như thế nào?

- Đúng là AIA Việt Nam trong năm năm đầu vấp phải một số khó khăn, mà khó khăn chính, lớn nhất là một số tổng giám đốc vì hoàn cảnh cá nhân hay lý do nào khác họ về làm việc tại Việt Nam một thời gian ngắn rồi ra đi. Nhưng nếu nhìn lại năm năm gần đây (từ năm 2006 đến nay) chúng tôi chỉ có hai tổng giám đốc. Tôi cho rằng tổng giám đốc và ban giám đốc là rất quan trọng. Vì thế, một trong những nhiệm vụ quan trọng của tôi là củng cố và hỗ trợ ban tổng giám đốc ở các công ty mà tôi phụ trách, bởi vì nếu không có ban điều hành tốt thì không thể nào thành công trong chiến lược phát triển theo chiều sâu.

Ông nghĩ gì khi có người cho rằng thị trường bảo hiểm Việt Nam không còn là mảnh đất màu mỡ như thuở mới khai hoang?

- Tôi không nghĩ vậy. Lúc thị trường mới mở cửa, giống như mảnh đất hoang, ai phát hoang nhanh, chiếm được nhiều đất thì thắng. Hiện nay, dù kinh tế đã phát triển hơn nhiều, thì số người được bảo vệ đủ với nhu cầu vẫn còn rất ít. Ngay như một nước có ngành bảo hiểm nhân thọ phát triển như Singapore mà cách đây mấy tuần Thủ tướng Singapore vẫn lên báo than phiền là người dân Singapore không có đủ bảo hiểm nhân thọ. Nếu ngày xưa phải phát hoang thật nhanh, tức là làm cho người dân hiểu là họ cần bảo hiểm nhân thọ, tư vấn cho càng nhiều khách hàng càng tốt, và nếu nhu cầu của họ là 10, mà họ mua 1 thì cũng còn hơn là họ không có đồng bảo hiểm nào; thì ngày nay cần phải cày sâu cuốc bẫm, tức là tư vấn và phục vụ sao cho người dân được bảo hiểm đủ, phù hợp.Lấy một thí dụ đơn giản để dễ hiểu hơn: Hồi mới về Việt Nam, tôi thường đùa rằng phải xây dựng ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam sao cho doanh số của bảo hiểm nhân thọ cao hơn xổ số tính theo % GDP, nhưng đến nay người dân Việt Nam vẫn còn chi nhiều tiền cho xổ số hơn là bảo hiểm. Tóm lại, thị trường vẫn còn lớn lắm.

Ông đã từng làm việc cho Manulife, đã từng là người đứng đầu của Prudential Việt Nam, nay lại về AIA. Nên hiểu như thế nào về việc lựa chọn công việc của ông?

- Thật ra mà nói, các công ty đa quốc gia đều rất chuyên nghiệp và có bề dày kinh nghiệm, và họ mang lại rất nhiều lợi ích cho đất nước. Với tôi, công ty nào đi đúng theo sở nguyện cá nhân của mình, tạo được cơ hội để mình đóng góp điều mình mong muốn thì đều rất tốt. Tôi muốn về Việt Nam để đóng góp cho sự phát triển của thị trường bảo hiểm nhân thọ, vốn là sở trường của mình. Vì thế, dù ở Manulife, Prudential hay AIA, tôi cũng sẽ tận dụng những lợi thế của các tập đoàn này, để mục tiêu cuối cùng là xây dựng được ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam phát triển.