Tái cấu trúc doanh nghiệp: 5 điểm để "lột xác"?

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

- Thưa ông, nhiều doanh nghiệp khi thực hiện tái cấu trúc băn khoăn giữa lựa chọn nguồn lực sẵn có với tư vấn bên ngoài. Theo ông, các doanh nghiệp đã sẵn sàng sử dụng dịch vụ tư vấn chưa?

Nhiều doanh nghiệp đã có nhu cầu về tư vấn. Qua quá trình tư vấn cho doanh nghiệp, tôi nhận thấy trên 80% doanh nghiệp đã chấp nhận sự thay đổi để có được sự phát triển hiệu quả hơn, lâu dài hơn, cơ bản hơn. Ở góc độ sẵn sàng, doanh nghiệp sau một thời gian phát triển nhanh, đôi khi là giật gấu vá vai hoặc làm theo kiểu "đi tắt đón đầu" không cơ bản, nên đến giờ lực lượng của đa phần các doanh nghiệp là chưa mạnh hoặc chưa đều. Đây là điều bình thường vì chính như vậy doanh nghiệp mới cần đến tư vấn.

Và để có thể bảo đảm khả năng vận hành của đội ngũ, thông thường những nhà tư vấn như chúng tôi sẽ phải thay đổi nhận thức và năng lực của đội ngũ doanh nghiệp bằng cách lồng ghép thêm các nội dung đào tạo hoặc giới thiệu để nhân sự đơn vị đi học thêm, nâng cao kiến thức.

- Trong gói tư vấn, tài chính là một vấn đề tế nhị. Theo ông, các doanh nghiệp có sẵn sàng chi khi làm việc với nhà tư vấn?

Nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận chi phí cho các dịch vụ tư vấn, dĩ nhiên tùy vào năng lực tài chính của từng doanh nghiệp và lượng công việc mà mức độ chấp nhận có thể khác nhau. Với các doanh nghiệp lớn, có biên độ lợi nhuận lớn hoặc những doanh nghiệp buộc phải thay đổi để phát triển hoặc để tồn tại, vấn đề chi phí không được đặt ra, nhưng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khó khăn này lớn hơn. Đặc trưng này cũng thay đổi theo vùng miền: trong 2 năm vừa rồi, không có trường hợp khách hàng miền Nam nào "trả giá" với L&A; khách hàng miền Trung chỉ xin thêm vài tháng thời gian hỗ trợ - bảo hành sau dự án; còn khách hàng miền Bắc vẫn cố gắng thương lượng.

- Trong việc tái cơ cấu tổ chức hiện nay, ông nhìn thấy những xu hướng nào doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất?

Theo tôi, có 5 điểm quan trọng mà nhiều doanh nghiệp chú trọng:

Bền vững: Các doanh nghiệp chú trọng hơn vào phát triển bền vững, bám sát năng lực cốt lõi của đơn vị. Các doanh nghiệp được tổ chức sát theo chuỗi giá trị để bảo đảm tính tập trung.

Chuyên nghiệp: Xu hướng này là tất yếu để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Điểm khác biệt là ở chỗ ngày xưa vẫn trọng hình thức hiện giờ đi vào thực chất hơn, trách nhiệm cụ thể hơn và gắn mục tiêu, trách nhiệm ấy với từng phòng ban con người cụ thể với quyền lợi và đãi ngộ.

Tinh gọn: nếu như chuyên nghiệp là nỗ lực từ lâu của các doanh nghiệp thì việc tinh gọn là việc mới được đẩy mạnh trong một vài năm vừa qua

Cân bằng: Các doanh nghiệp đã bắt đầu quan tâm và đầu tư cơ bản hơn, trách nhiệm hơn, nhưng cũng "thực tế hơn" cho các nguồn lực hỗ trợ chứ không chỉ các bộ phận trực tiếp. Hiệu quả được đưa lên làm tiêu chí đánh giá hàng đầu.

Phù hợp: Các giải pháp được chọn đã sát hơn với nhu cầu và đặc trưng doanh nghiệp.

Cả nhà tư vấn lẫn doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn đến sự phù hợp về tính cách doanh nghiệp (văn hóa doanh nghiệp) với chiến lược doanh nghiệp. Sự phù hợp giữa tính cách tự nhiên của nhân sự với nghề nghiệp và vai trò của nhân sự ấy trong phòng ban, dự án hoặc đơn vị cũng được lưu ý nhiều hơn.

- Đâu là vấn đề khó khăn nhất trong các dự án tư vấn mà ông đã trải qua?

Cam kết của lãnh đạo là yếu tố quyết định nhất. Được lãnh đạo thông hiểu, cam kết và ủng hộ là mấu chốt để thành công. Tuy vậy, không hẳn cứ lãnh đạo cam kết mạnh và lãnh đạo có tiếng nói mạnh là dự án sẽ thuận lợi. Lãnh đạo có tiếng nói mạnh quá cũng làm cho doanh nghiệp không cân bằng, dễ bị lệch hướng và dễ làm yếu đội ngũ phó hoặc quản lý cấp trung. Chúng tôi vẫn thiên về thuyết phục đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp bằng tính khoa học, hợp lý và hiệu quả hơn là bằng ảnh hưởng của người lãnh đạo cao nhất.

Năng lực và nhận thức không đồng đều của đội ngũ lãnh đạo và quản lý tạo khó khăn nhất định đối với các dự án tư vấn. Nếu mức độ nhận thức ở cùng một mức cao hoặc thấp thì sẽ dễ dàng hơn khi đưa ra gói giải pháp tùy thuộc. Nhưng trong trường hợp, ở một doanh nghiệp, mức độ nhận thức, năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản lý cao thấp không đồng đều sẽ gây ra rất nhiều khó khăn mà tư vấn viên phải tìm cách cân bằng.

- Đi sâu vào thực tế doanh nghiệp, ông thấy tình hình doanh nghiệp có khó khăn như báo chí hay dư luận thường nói?

Khó hơn. Những doanh nghiệp là khách hàng hoặc định là khách hàng của chúng tôi ít nhất còn có được một trong hai điều may mắn: có tiền và thời gian để làm tư vấn. Lãnh đạo có tầm nhìn và quyết tâm để đầu tư cho sự thay đổi. Tôi cho rằng, cuộc khủng hoảng này ảnh hưởng rất sâu đến các doanh nghiệp. Nhưng đây cũng là cơ hội để chuyên nghiệp hóa. Nếu biết tận dụng, biết hướng truyền thông và hướng sự hỗ trợ vào nơi cần thiết và theo cách cần thiết, xã hội chúng ta sẽ được lợi từ cuộc khủng hoảng này.

- Theo ông, các cấp quản lý nên làm gì để hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tái cấu trúc này?

Định hướng và hỗ trợ về mặt cơ chế. Ví dụ, vừa rồi Phó Chủ tịch UBND TP.HCM Lê Mạnh Hà đề xuất cho phép một số doanh nghiệp thành phố giữ lại 10% lợi nhuận để làm quỹ phát triển khoa học công nghệ chẳng hạn.

Cùng làm việc để cung cấp các hội thảo hoặc khóa đào tạo giúp nâng cao nhận thức, năng lực, trang bị phương pháp, quan điểm quản trị phù hợp cho các doanh nghiệp. Thậm chí có thể tổ chức để có những chương trình tư vấn cho các nhóm doanh nghiệp có nhiều đặc trưng tương đồng để tiết kiệm chi phí chẳng hạn. Dẫu vậy, doanh nghiệp không nên chỉ trông đợi vào sự hỗ trợ của nhà nước mà cần chủ động tìm ra chiến lược hợp lý cho việc tái cấu trúc của mình.

(Theo Như Ý - Minh Phương // Doanh Nhân)