Chủ tịch Sacomreal: “Trung thực, trung thành phải được xếp đầu”

Đặng Hồng Anh cùng vợ và hai con.

Ra kinh doanh, Hồng Anh không thấy bỡ ngỡ lắm, bởi từ nhỏ anh đã theo ba đến sân bóng và bán thuốc đông y, đó là nghề của ông nội với những bài thuốc gia truyền chữa bệnh nội khoa, xương khớp. Khi lớn hơn, Anh có ước mơ rất giản dị là sẽ thành "sản xuất mật rỉ, đường cát" theo nghiệp mẹ.

Anh kể: "Việc mở quán bánh canh cá là ý của ba, mục đích ba muốn tôi biết kiếm tiền khó như thế nào và thật sự bản thân tôi cũng muốn trải nghiệm cảm giác kiếm tiền như thế nào. Cũng làm chủ với 3, 4 nhân viên, cũng bưng bê từ lọ nước mắm đến đĩa chanh, ớt, một tô bánh canh có mấy ngàn đồng, nhưng mình phải đích thân làm".

Để lại hàng quán ổn định sau một năm, anh chuyển sang phụ người cô đang kinh doanh ngành sắt cuộn. Sau này, anh còn quản lý đội xe cho mẹ, mở cửa hàng cây kiểng… Có lẽ những vốn liếng thương trường đầy thử thách như thế đã đưa anh đến chiếc ghế Tổng giám đốc rồi Chủ tịch Hội đồng Quản trị Sacomreal một cách thuyết phục.

Anh từng đạt nhiều danh hiệu như Doanh nhân trẻ xuất sắc Tp.HCM, Doanh nhân Sài Gòn tiêu biểu, Sao đỏ, Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu... Với những người trẻ xông xáo, giải thưởng hay danh hiệu có phải là cái gì đó có ý nghĩa thực sự không, thưa anh?

Bản thân tôi cảm thấy tự hào và hãnh diện, vì các danh hiệu là sự khẳng định những gì tôi đã suy nghĩ về giá trị của thế hệ 8X, thế hệ lớn lên sau chiến tranh, được kế thừa và nhiều kỳ vọng trong giai đoạn xây dựng đất nước. Tôi thấy rằng, thế hệ sinh sau chiến tranh như tôi sẽ khẳng định mình bằng công cuộc phát triển kinh tế, xã hội thông qua việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp để mỗi năm đóng góp nhiều hơn vào ngân sách nhà nước.

Những thành quả, những giải thưởng giúp tôi tự tin cho suy nghĩ này. Đối với Sacomreal, rất nhiều cộng sự trẻ tuổi như tôi đã cùng nhau đem lại thành công cho Sacomreal và cũng là cách khẳng định mình.

Quyết định rời bỏ thể thao chuyên nghiệp trong khi còn rất trẻ  và đang ở đỉnh cao sự nghiệp có để lại tiếc nuối cho anh? Nếu thời gian quay lại, anh có thay đổi không?

Tôi đã rất buồn và cảm thấy vô cùng hụt hẫng một thời gian dài, khi quyết định rời bỏ niềm đam mê lớn là môn tennis sau hơn 10 năm gắn bó... Gia đình không can thiệp vào chuyện này, nhưng tôi biết việc gợi ý kinh doanh là cách làm cho tôi vơi đi bức xúc của tuổi trẻ và hướng tôi đến việc tạo lập cuộc sống căn cơ hơn.

Tôi không nghĩ là doanh nhân hay trở thành vận động viên tennis có sự khác biệt rạch ròi. Đều là sự khẳng định giá trị và khả năng của bản thân, hướng đến mục đích là thành công. Chỉ có điều, không như trước đây, mọi quyết định của tôi hiện nay không chỉ liên quan đến cá nhân mà là gắn kết với tên tuổi, thương hiệu và cuộc sống của hơn 400 cán bộ, công nhân viên Sacomreal. Vì vậy, tôi đã phải cẩn trọng hơn nhiều, mọi quyết định không bộc phát cá nhân như trước đây nữa.

Từ khi bước vào thương trường đến nay, quyết định nào đối với anh là quan trọng nhất?

Đó là khi ba tôi hỏi trong một bữa cơm gia đình: "Con có đủ sức vận hành Sacomreal không?". Thật sự là trước đó, tôi chưa hình dung được là sẽ bước vào lĩnh vực bất động sản này. Mẹ thì kinh doanh đường, ba làm ngân hàng, tôi vốn thường xuyên theo ba mẹ nên cũng có chút nghĩ ngợi về nghề nghiệp tương lai và thiên về định hướng của ba hơn.

Tôi hiểu ba tôi, hỏi tức là gợi ý và muốn tôi đi vào hướng phát triển này. Tôi muốn thử, muốn trải nghiệm ở một lĩnh vực mới. Áp lực mà tôi phải đối diện trong quyết định quan trọng này là tôi chỉ quen với việc làm ăn có số vốn 1 hoặc 2 tỷ đồng, còn đây là quản lý một doanh nghiệp có nhân sự đông hơn, chuyên nghiệp hơn và quản lý cao hơn… cũng khác hẳn. Đặc biệt, tôi phải tạo ra được lợi nhuận trên số vốn lớn gấp hàng chục lần trước đây.

Vấn đề ở đây không chỉ là hiệu quả kinh doanh mà còn gắn với uy tín của cá nhân tôi và uy tín của cả gia đình nữa, không thành công chắc chắn sẽ ảnh hưởng ngay đến ba tôi và thương hiệu Sacombank.

Đó có lẽ là một áp lực lớn, cũng như con cái của những cầu thủ giỏi, những nghệ sĩ nổi danh. Nhưng dường như tôi thấy anh đi qua áp lực khá nhẹ nhàng. Những quyết định mạnh dạn như đầu tư sàn giao dịch bất động sản 24 giờ, giao dịch trực tiếp qua màn hình cảm ứng, xây nhà trả góp trọn gói hay hỗ trợ mua nhà trả góp 20 năm… đã giúp Sacomreal thay đổi diện mạo nhanh chóng.

Tôi bắt đầu bằng những vấn đề rất nhỏ như đẩy nhanh thực hiện quy trình pháp lý. Không đợi người ta đến tìm mà tôi chủ động đi làm môi giới bất động sản, tìm kiếm các hoạt động kinh doanh để có nguồn thu. Làm rồi mới thấy môi giới chỉ là một mảng nhỏ của nghề và chỉ thu được những khoản phí rất ít, từ  1 - 2%  mà thôi.

Từ đó tôi suy nghĩ, biết được khách hàng và có nơi bán thì tại sao mình không làm, không chủ động kiếm nguồn cung ứng và khách hàng cho riêng mình, từ đó dẫn đến việc Sacomreal mua sĩ bán lẻ và cũng chủ động trong việc tìm kiếm quỹ đất dành cho các dự án bất động sản mang thương hiệu Sacomreal.

Cũng qua nghiên cứu, tôi thấy ở nước ngoài, ngân hàng sẵn sàng cho vay mua nhà vài mươi năm tùy độ tuổi và nghề nghiệp. Ở Việt Nam lúc đó cho vay nhiều lắm là 5 - 7 năm là hết rồi. Nước ngoài thực hiện cho vay vì luật lệ rõ ràng, bảo đảm quyền lợi cho ngân hàng. Người mua không thanh toán được thì bị trục xuất khỏi nhà, không thực hiện thì cắt an sinh xã hội. Còn đối với Việt Nam, thủ tục kéo dài dẫn đến kẹt vốn ngân hàng nên họ rất ngại cho vay dài hạn.

Lúc đó, Sacomreal trình bày với ngân hàng, việc cho vay dài hạn cũng không phải là rủi ro nếu có công ty bất động sản đứng ra chịu trách nhiệm. Nếu khách hàng không có khả năng trả nợ thì công ty bất động sản thay mặt giải quyết. Do đó, từ năm 2005, Sacombank là ngân hàng đầu tiên đứng bảo lãnh cho người mua nhà vay dài hạn đến 20 năm.

Người ta nói không phải lúc nào các doanh nghiệp cũng có “cơ hội” để đối đầu với những khó khăn kinh tế như hiện nay. Với những quản lý trẻ như anh, đây có phải là một cú sốc?

Đối với doanh nghiệp bất động sản, nguồn vốn để phát triển dự án là bài toán nan giải nhất trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế vừa qua. Thực sự rất nan giải đấy! Trong hai năm 2008 - 2009, khi thị trường bất động sản Tp.HCM nói riêng và cả nước nói chung đi xuống và gần như rơi vào tình trạng đóng băng, hầu hết các doanh nghiệp không thể huy động vốn để phát triển dự án.

Thế nhưng, từ khi  còn là ông chủ quán bánh canh, tôi đã nghĩ rằng, khó khăn nào cũng có cách giải quyết. Sacomreal đã nghiên cứu nhiều phương thức kinh doanh mới, trong đó hình thức huy động vốn bằng trái phiếu đã được đưa ra thị trường. Ở thời điểm 2008, đây là loại hình huy động vốn mới và chưa được áp dụng trên thị trường.

Tuy nhiên, với uy tín thương hiệu Sacomreal và những lợi thế về lãi suất, quyền mua căn hộ và các quyền lợi cộng thêm khác dành cho khách hàng mua trái phiếu, chỉ trong ba ngày Sacomreal đã huy động được 850 tỷ đồng để phát triển dự án Phú Lợi 1 và dự án Belleza. Chúng tôi đã đi qua khó khăn như thế đấy!

Đó là bản lĩnh doanh nghiệp hay những tính toán có tính thuần kỹ thuật phân tích?

Trong khó khăn, nếu tỉnh táo chúng ta sẽ nhìn thấy nhiều cơ hội và đó sẽ là điều kiện tốt để phát triển. Đối với Sacomreal, bên cạnh việc phát hành trái phiếu dự án thì việc liên kết, hợp tác với các đối tác uy tín trong và ngoài nước để cùng phát triển dự án chuyên nghiệp là hướng đi có hiệu quả. Việc hợp tác này, không chỉ giúp Sacomreal huy động được vốn phát triển dự án đúng tiến độ mà còn tạo ra diện mạo mới cho các dự án bất động sản.

Đơn cử, việc Sacomreal hợp tác với Tập đoàn Gamuda Behard (Malaysia) để cùng phát triển dự án Celadon City với quy mô hơn 82ha, tổng vốn đầu tư lên đến 24.758 tỷ đồng là minh chứng. Gamuda với kinh nghiệm hơn 30 năm trong lĩnh vực đầu tư - phát triển các khu đô thị, cơ sở hạ tầng, giao thông tại Malaysia, Ấn Độ, Singapore… cùng với Sacomreal là doanh nghiệp có thị phần lớn và uy tín tại Việt Nam sẽ là một sự cộng hưởng tốt để cùng phát triển dự án Celadon City trở thành dự án kiểu mẫu với môi trường sống trong lành, kiến trúc hiện đại và tiện nghi nhất tại Việt Nam trong thời gian tới.

Khi nền kinh tế  suy thoái, sức mua cũng giảm đáng kể, vì vậy  để phù hợp với thị trường chúng tôi rút ra bài học kinh doanh hài hòa theo cả hai hướng “Bán cái mọi người cần” và “Bán cái mình đang có”. Với những cái đang có, chúng tôi phải nghiên cứu, trau chuốt cho nó phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Còn đối với cái mọi người cần, thì đó là định hướng để chúng tôi đáp ứng nhu cầu, để từ đó có thể phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng.

Chọn thời điểm này lên sàn, anh có tự tin không? Quyết định này có ý nghĩa như thế nào với chiến lược phát triển hiện tại và lâu dài của công ty?

Kế hoạch tham gia sàn chứng khoán năm 2010 đã được chúng tôi đã đưa vào chiến lược phát triển 5 năm, giai đoạn 2006 - 2010 và đã có sự chuẩn bị chu đáo.

Khi đặt nhiêm vụ lên sàn, Sacomreal nhắm đến nhiều mục tiêu như tiếp cận được nguồn vốn trung và dài hạn để phát triển các dự án lớn, tăng thanh khoản cho nhà đầu tư cổ phiếu Sacomreal, nâng tính chuyên nghiệp cho Sacomreal trong các hoạt động quản trị, kiểm soát, điều hành và tính minh bạch trong các báo cáo tài chính.

Chúng tôi sẽ thuyết phục các nhà đầu tư bằng những tiềm năng phát triển trong tương lai, những dự án mà Sacomreal đang đeo đuổi hoặc khả năng thực có như quỹ đất 620 ha tại Tp.HCM và các tỉnh lân cận, chia sẻ định hướng chiến lược đến năm 2020… Chúng tôi cần những nhà đầu tư chiến lược song hành với mình hơn là người chỉ biết hàng ngày nhìn vào chỉ số VN-Index.

Hơn nữa, đây cũng là thời điểm phù hợp với việc đón đầu sự phục hồi của nền kinh tế trong và ngoài nước, mức độ đầu tư của các ngành nghề cũng được thuận lợi hơn.

Sacomreal đã ít nhiều gắn với tên tuổi Đặng Hồng Anh. Anh bây giờ là một doanh nhân trẻ thành công, vậy 10 năm nữa, Sacomreal sẽ là một doanh nghiệp như thế nào?

Mục tiêu chiến lược phát triển của Sacomreal từ đây đến năm 2020 có thể tóm tắt: Sacomreal sẽ trở thành một trong 5 nhà đầu tư bất động sản hàng đầu Việt Nam và thương hiệu Sacomreal sẽ nằm trong top đầu. Bên cạnh đó, là việc không ngừng mở rộng đầu tư, hợp tác với các công ty bất động sản ở nước ngoài và phát triển quỹ đất đảm bảo triển khai thực hiện dự án. Sacomreal sẽ là nhà đầu tư phát triển bất động sản chuyên nghiệp, uy tín, mang đến cho khách hàng cuộc sống chất lượng, hiện đại và tiện nghi. Đồng thời, sẽ trở thành nhà phân phối và tư vấn chuyên nghiệp để mang đến cho khách hàng dịch vụ trọn gói với chất lượng tốt nhất.

Quản trị doanh nghiệp hiện đại đồng nghĩa với phân việc và phân quyền. Anh đã làm điều này như thế nào ở Sacomreal?

Ban đầu, Sacomreal chỉ là công ty nhỏ hoạt động trong lĩnh vực bất động sản với số vốn điều lệ ban đầu chỉ 11 tỷ đồng và 19 nhân sự. Trải qua 6 năm hoạt động, Sacomreal đã có chỗ đứng trên thị trường bất động sản Việt Nam với số vốn điều lệ là 1.000 tỷ đồng, vốn tự có hơn 1.800 tỷ đồng và nhân sự lên đến 400 người.

Sacomreal hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con với hệ thống các công ty thành viên gồm: Công ty TNHH Một thành viên Kinh doanh - Dịch vụ Địa ốc Sài Gòn Thương Tín (Sacomreal - S), Công ty TNHH Một thành viên Tư vấn Sài Gòn Thương Tín (SCC), Công ty Cổ phần Xây dựng Địa ốc Sài Gòn Thương Tín (SRC)…

Với quy mô trên, để bộ máy vận hành một cách trơn tru thì phân việc và phân quyền là vấn đề được tôi đặt lên hàng đầu. Tại các công ty thành viên, chúng tôi quản lý vốn đầu tư thông qua việc cử đội ngũ cán bộ có năng lực làm người đại diện trong Hội đồng Quản trị và ban điều hành doanh nghiệp. Các thành viên trong Ban điều hành và lãnh đạo ngoài việc tuân thủ điều lệ và quy chế của công ty thì phải  thể hiện được sự thống nhất cả về ý chí, nội dung lẫn phương pháp thực hiện các hoạt động quản trị, kiểm soát, và điều hành với một tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt huyết và say mê công việc.

Đâu là cái khó nhất anh găp phải  trong quá trình làm việc của mình?

Đó là lựa chọn nhân sự. Tính trung thực, trung thành và phải có chuyên môn, nhưng chuyên môn chưa cần phải đòi hỏi là giỏi nhất, vì có thể đào tạo, chia sẻ kinh nghiệm hay tư vấn hỗ trợ được. Nhưng tính trung thực, trung thành là phải được xếp hàng đầu. Bất động sản là ngành nhạy cảm không kém ngân hàng, có những quyết định cá nhân liên quan đến hàng trăm tỷ đồng. Vì thế, kèm theo sự đãi ngộ, sự trân trọng quá trình làm việc thì chúng tôi phải giữ vững những nguyên tắc của nội bộ để kiểm tra, kiểm soát nhằm hạn chế những thất thoát về con người và tài sản.

Tôi hay có những quan sát riêng với các cộng sự gần gủi. Đặc biệt là thái độ họ ứng xử với gia đình,  với cha mẹ mà không có hiếu, với vợ con mà cộc cằn, thô lỗ, ích kỷ với đồng nghiệp thì trước sau gì tôi cũng không chọn. Những người gần gũi nhất mà họ không đối xử tốt thì những người khác, kể cả tôi, chỉ là sự lợi dụng mà thôi.

Bên cạnh đó, nguyên tắc làm việc của tôi đó là “Uy tín trong giao kết - Chất lượng trong sản phẩm”. Nguyên tắc này đã được áp dụng tại Sacomreal và đã mang về những thành công nhất định. Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra quyết liệt, mà yếu tố quan trọng nhất là chỗ đứng vững của doanh nghiệp trong lòng khách hàng. Do vậy, uy tín đóng vai trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn tại và sức mạnh của doanh nghiệp. Giữ vững và nâng cao uy tín của doanh nghiệp không bao giờ thừa trước sóng gió thương trường.

25 tuổi bước vào nghề, 6 năm sau đó trở thành một doanh nghiệp có tiếng tăm, anh sẽ không thành công như thế nếu không phải là "con nhà nòi". Cái tên Sacombank - Đặng Văn Thành đối với anh là thuận lợi hay áp lực? Truyền thống gia đình đem lại cho anh những giá trị nào?

Sinh trưởng trong một gia đình mà ba mẹ tôi là người đã rất thành công trên thương trường, đó là một thuận lợi lớn vì cha mẹ đã dạy tôi rất nhiều điều bổ ích cho công việc và cuộc sống. Tuy nhiên, xuất phát điểm mỗi người khác nhau, xuất phát điểm từ số 0 hoặc số 10 đều có những áp lực riêng. Cầm một số vốn lớn trong tay, thì số tiền bạn đem về cũng phải tương ứng với số vốn đó, đó là một áp lực không nhỏ tí nào.

Bản thân tôi được may mắn sinh trưởng và lớn lên trong một gia đình có truyền thống kinh doanh. Điều đặc biệt là ba mẹ tôi đã đã xây dựng một nền tảng gia đình vững chắc với văn hóa mà mọi thành viên bắt buộc phải tuân thủ. Vào mỗi buổi sáng và trưa, gia đình gồm ba thế hệ là ông bà, cha mẹ và con cái cùng dùng bữa với nhau. Đây cũng là thời gian để mọi người cùng chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ những khó khăn trong công việc và cuộc sống để từ đó tôi có thể học hỏi và phát triển thêm kỹ năng của riêng mình. Nếu không có truyền thống này thì tôi khó vượt qua giai đoạn khủng hoảng năm 2008.

Trong gia đình, ba tôi là thần tượng, người thầy lớn nhất của đời tôi. Tôi kế thừa và học được ở ba cách nghĩ, kinh nghiệm trong quản trị, điều hành doanh nghiệp, nghị lực phi thường, tác phong ăn nói; và kế thừa từ mẹ sự tỉ mỉ, chu toàn trong mọi việc. Đặc biệt, như người ta vẫn nói: “Sau thành công của một người đàn ông có bóng dáng của người  phụ nữ”, tôi tự hào có được người vợ luôn hiểu, thông cảm và chia sẽ với tôi mọi vấn đề trong công việc và cuộc sống. Sau những bộn bề của công việc, mỗi khi bước chân về nhà, tôi cảm thấy bình yên với tiếng cười đùa của con trẻ và người vợ luôn ân cần chăm sóc, cô ấy luôn là chỗ dựa tinh thần vững chắc cho tôi.