Công ty gia đình thời kinh tế khó khăn

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Công nhân của một doanh nghiệp may ở quận 12, TPHCM. Doanh nghiệp này chuyển nhận người khuyết tật vào làm việc. Ảnh: Uyên Viễn.

Nhiều công ty gia đình ở Việt Nam đang chuẩn bị lực lượng kế thừa, chuyển giao việc kinh doanh. Tuy nhiên, dù việc chuyển giao mới ở thế hệ thứ hai nhưng đã có những dấu hiệu bất ổn.

Những bất ổn...

Doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam thường hoạt động theo mô hình công ty gia đình, chồng là giám đốc, vợ làm phó giám đốc kiêm thư ký... Việc quản trị công ty gia đình trong bối cảnh nền kinh tế đang khủng hoảng đối với nhiều người còn khó khăn hơn. Giám đốc một doanh nghiệp sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ ở TPHCM thừa nhận sau gần 10 năm hoạt động, công ty ông đã có những dấu hiệu “trục trặc”. Vì quản lý không tốt, nên những sản phẩm làm ra chất lượng không đồng đều, năng suất làm việc của công nhân giảm rõ rệt. “Tình trạng này xảy ra gần hai năm nay, khi tôi chuyển giao việc điều hành cho người nhà, nhằm huấn luyện cho thế hệ kế thừa, chuẩn bị việc chuyển giao công ty”, ông nói.

Ông cho biết người được giao việc quản lý công ty là con trai ông. Người này đã được đào tạo bài bản về kinh doanh ở nước ngoài. Về kỹ năng quản trị cũng như kiến thức kinh doanh, ông hoàn toàn tin tưởng ở con. Nhưng sau gần hai năm chuyển giao công việc, ông bắt đầu nhận được những phàn nàn của đối tác. Có khách hàng thân quen phàn nàn về việc tỷ lệ chiết khấu bán hàng quá thấp, những khoản hoa hồng hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cũng không còn... Trong khi đó, những nhà nhập khẩu thì yêu cầu siết chặt vấn đề chất lượng sản phẩm, bỏ những mẫu sản phẩm mới, làm lại những mẫu đã thực hiện nhiều năm trước đây. “Mới đầu tôi rất ngạc nhiên về những phản hồi của khách hàng, nhưng khi doanh số bán hàng ngày một giảm, tôi bắt đầu lo thực sự. Từ đó tôi phải duyệt kỹ những kế hoạch kinh doanh, chiến lược phát triển công ty, nhưng thực tế lại không như mong đợi”, ông nói.

Sau khi rà soát toàn bộ việc kinh doanh, tìm hiểu khách hàng, ông đã tìm ra nguyên nhân công ty sa sút. Đó là những đối tác cũ không muốn hợp tác với con trai ông. Đơn giản họ không cùng thế hệ. Những quyết định kinh doanh minh bạch hơn của con trai ông đã làm “mất lòng” nhiều đối tác. Không còn những khoản hoa hồng “vô tội vạ” cho những hợp đồng nguyên liệu không rõ nguồn gốc xuất xứ, không nhận những người thân quen vào làm việc ở công ty nếu người đó không có năng lực. Việc siết lại những chi phí không cần thiết đã ảnh hưởng đến “thu nhập” ngoài lương của một số người trong công ty, gây nên tâm trạng bất an và chán nản cho nhiều người.

Trước tình hình đó, vị giám đốc này đã đích thân trở lại lèo lái công ty theo kiểu cũ để vượt qua khó khăn. “Không dễ để chuyển giao công ty khi đã hoạt động theo mô hình công ty gia đình quá lâu. Tôi phải làm lại và tìm cơ hội khác”, ông nói.

Theo ông Lê Quang Phúc, Chủ tịch Công ty BDSC, hoạt động trong lĩnh vực tư vấn về chiến lược và tái lập doanh nghiệp, từ năm 1986 đến nay các công ty gia đình của Việt Nam đã có những đóng góp đáng kể cho nền kinh tế, đã có những thay đổi vượt bậc về kinh doanh. Nhiều công ty đã gầy dựng được thương hiệu mạnh. Dù các công ty gia đình lớn của Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn phát triển ổn định, nhưng người sáng lập đang gặp khó trong vấn đề chuyển giao cho thế hệ kế thừa. Công ty gia đình thường thiếu tính hệ thống trong chiến lược điều hành doanh nghiệp, chưa có môi trường làm việc chuyên nghiệp, làm việc theo cảm tính... Điều này đã làm giảm khả năng tuyển dụng được người giỏi cho các vị trí quản lý cao cấp.

“Thiếu phản biện và sức ép bên ngoài, khuynh hướng văn hóa thiên về lòng trung thành và mối quan hệ chính là trở lực trong việc chuyển giao việc quản lý ở công ty gia đình”, ông Phúc nói tại buổi tọa đàm về việc quản trị công ty gia đình do Hội Doanh nhân trẻ TPHCM (YBA) phối hợp cùng Công ty Plan A tổ chức ở TPHCM gần đây.

Khắc chế điểm yếu và tận dụng lợi thế

Dù có nhiều ý kiến khác nhau về mô hình hoạt động của công ty gia đình, nhưng nhiều người vẫn cho rằng trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, công ty gia đình vẫn hoạt động tốt nếu biết khắc chế những điểm yếu và tận dụng những điểm mạnh của mô hình quản trị công ty theo kiểu gia đình.

Các thành viên cùng gia tộc cam kết trung thành cao đối với mục tiêu của doanh nghiệp chính là điểm mạnh của công ty gia đình. Linh hoạt, nhanh nhạy trong quản lý, điều hành doanh nghiệp, tiết kiệm và chi tiêu cẩn trọng cùng mối quan hệ “hợp tác” chặt chẽ giữa các thành viên chủ chốt cũng là điểm mạnh của công ty gia đình. Hay khả năng thiết lập và duy trì quan hệ và mạng lưới kinh doanh dựa vào quan hệ cá nhân cũng giúp các công ty gia đình dễ dàng thành công.

Tuy nhiên, theo bà Tô Hồng Trang, Phó tổng giám đốc Công ty cổ phần Thế Giới Số (Digiworld Corporation - DGW), điểm quan trọng để quản trị một công ty gia đình là phân quyền tốt. Với mô hình công ty gia đình, khi ra một quyết định hay chớp lấy cơ hội kinh doanh sẽ tạo được sự đồng thuận cao. Trở lực trong việc chuyển giao công ty là do người đứng đầu công ty không phân quyền tốt, cách quản lý bị chi phối bởi tình cảm.

Bà Trang cho rằng để hạn chế những điểm yếu này, tất cả những quyết định đưa ra từ cấp cao nhất đều phải minh bạch và rõ ràng. Chân thành trong cách sống và đối xử với nhau chan hòa, đồng thuận và trách nhiệm được chảy từ cấp lãnh đạo xuống cấp nhân viên nhỏ nhất chính là nền tảng để mỗi công ty gia đình tồn tại và phát triển. Từ quản lý cấp cao, cấp trung đến nhân viên được phân quyền và trao quyền một cách rõ ràng. Tránh việc sếp ôm việc và đan xen yếu tố tình cảm vào công việc. “Dù chủ tịch hội đồng quản trị công ty là ông xã của tôi, nhưng mỗi quyết định của tôi đều phải nhận được sự đồng thuận của ban tổng giám đốc”, bà Trang nói.

Nói về lợi thế của công ty gia đình, bà Ngô Thị Báu, Giám đốc điều hành Công ty Thời trang Nguyên Tâm, cho biết hơn 15 năm hoạt động, Nguyên Tâm gặp không ít khó khăn. Khó khăn của công ty gia đình để quản trị hoạt động kinh doanh thường vướng mắc ở sự đồng thuận.

Theo bà Báu, mỗi doanh nghiệp cần xác định mình đang ở đâu, doanh thu, chi phí, mục tiêu phát triển ngắn hạn và dài hạn như thế nào? Bởi tùy vào quy mô của công ty trong từng giai đoạn, doanh nghiệp sẽ có những cách điều hành, quản lý khác nhau. Một doanh nghiệp có doanh số khoảng 20 tỉ đồng, nếu gánh một ban giám đốc tiếp thị, giám đốc kinh doanh, phòng hành chính nhân sự, thì chi phí để vận hành bộ máy không hề rẻ. Tính năng động và phản ứng linh hoạt của các công ty gia đình chính là nền tảng để duy trì và phát triển công ty trong bối cảnh khó khăn như hiện nay.

(Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn)