Thị trường phân phối: Cạnh tranh bằng chiến lược “đại dương xanh”

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

TGĐ Bảo hiểm Great Eastern Đinh Quang Nương

Từng “xông vào” nhiều lĩnh vực như công nghệ thông tin, ngân hàng, bảo hiểm…, TS Đinh Quang Nương – TGĐ Cty Bảo hiểm Great Eastern Việt Nam, người từng đạt giải CEO xuất sắc Đông Dương 2006, để lại cho người đối thoại với ông ấn tượng sâu sắc về một doanh nhân bình thản đi giữa cuộc đời và luôn xem mọi khó khăn chỉ đơn giản như tìm hiểu và làm quen với những điều khác biệt.

- Ông đã có một thời gian khá dài sinh sống và làm việc tại nước ngoài. Động lực nào đã thôi thúc ông trở về Việt Nam và định cư cho đến nay?

Khi ở nước ngoài tôi hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng là chủ yếu. Tôi trở về Việt Nam theo lời mời làm Phó Tổng giám đốc cho Công ty bảo hiểm Prudential. Bảo hiểm là một ngành mới mẻ đối với tôi. Tôi thích thú với thách thức này. Hơn nữa, rời tổ quốc từ năm 1979, từ đó tới nay trong lòng tôi vẫn luôn có mong ước được trở về quê hương, được sinh sống và làm việc tại Việt Nam.

- Nghĩa là vì tinh thần yêu nước?

Tôi không nghĩ to tát như thế. Tôi trở về Việt Nam đơn giản là để được ăn phở mỗi ngày, vì không đâu phở ngon bằng ở Việt Nam. Tôi cũng cảm thấy tự tin hơn khi thử sức với một lĩnh vực mới tại quê hương mình.

- Theo ông, khách hàng Việt Nam hiện nay đã thực sự quan tâm đến các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ (BHNT)?

Sản phẩm BHNT tự thân nó đã có những điểm ưu việt, nhưng chỉ thế thôi thì chưa đủ để khiến khách hàng thực sự quan tâm đến nó. Năng lực chuyên môn, tính chuyên nghiệp và lương tâm nghề nghiệp của người tư vấn cũng như các dịch vụ trước và sau bán hàng của doanh nghiệp cũng là những yếu tố quan trọng để họ quyết định có ký vào các hợp đồng bảo hiểm hay không. Tôi luôn mong muốn công ty và đội ngũ nhân viên của mình có thể mang lại cho khách hàng Việt Nam những giá trị cộng thêm này bên cạnh những sản phẩm chất lượng cao. Đó cũng là lý do Great Eastern đã lên kế hoạch tổ chức đào tạo tư vấn viên theo mô hình chuyên nghiệp trong thời gian sắp tới.

- Ông đã thử sức với rất nhiều lĩnh vực. Ông không ngại khó khăn sao?

Cả trong công việc và cuộc sống, tôi rất ít khi dùng từ “khó khăn” mà luôn xem mọi thứ là sự “khác biệt”. Nếu xem nó là khó khăn, tôi sẽ phải xoay xở để vượt qua. Từ ngân hàng chuyển qua bảo hiểm hay chứng khoán chỉ là sự khác biệt về nghiệp vụ. Quản lý, điều hành thì ở đâu cũng giống nhau cả thôi, nhưng nghiệp vụ thì phải học, phải nghiên cứu, phải tìm hiểu. Giai đoạn đầu tôi mất nhiều thời gian cho việc làm quen này. Hơi vất vả một chút nhưng tôi thấy say mê, hứng khởi với những điều mới lạ đó.

- Lẽ nào khi về Việt Nam ông không phải đối diện với những khó khăn thực sự?

Thay đổi môi trường cũng vẫn là sự khác biệt, dù tôi phải mất thời gian để thích ứng. Ở nước ngoài, các công ty, tổ chức hay mạng lưới xung quanh lĩnh vực mình hoạt động luôn có sự đồng bộ về sự chuyên nghiệp hay chất lượng dịch vụ, nhưng ở Việt Nam lại không như vậy.

Khi điều hành ở nước ngoài, tôi quản lý rất nhiều nhân viên ở các quốc gia, chủng tộc và văn hóa khác nhau, nhưng cách thức tổ chức, quản lý rất rõ ràng và chuẩn xác. Trong khi tôi luôn tìm cách nghiên cứu văn hóa và nhận thức, hành vi của nhân viên mình thì bản thân họ cũng cố gắng tìm hiểu về tôi theo cách tương tự. Sự nỗ lực từ hai phía khiến chúng tôi đến gần sự hòa hợp và cùng tạo điều kiện cho nhau làm việc, kết hợp ăn ý nhất, đồng nghĩa với việc đem lại hiệu quả và năng suất cao nhất cho công ty. Nhưng ở Việt Nam, tôi chỉ nhìn thấy sự nỗ lực một chiều của người quản lý. Sự thật là khi trở về tôi lại phải tìm hiểu chính con người Việt Nam! Có những điều trước đây tôi đã biết là đúng, giờ trở thành lỗi thời. Tôi thấy ở Việt Nam, công sức của người Việt bỏ ra để tìm hiểu về sếp của mình ít hơn so với nhân viên ở nước ngoài. Có vẻ như thiện chí của người lãnh đạo dành cho nhân viên nhiều hơn là ngược lại (cười).

- Ý ông là nhân viên người Việt thiếu sự tôn trọng cấp trên hay chưa chuyên nghiệp?

Nếu suy nghĩ một cách tiêu cực thì có thể cho là như vậy. Nhưng tôi thì cho đó là sự khác biệt văn hóa và tôi thấy thú vị khi tìm ra sự tương phản này. Chẳng hạn sau khi họp xong, nhân viên ở nước ngoài sẽ làm một biên bản cuộc họp, xác nhận với người quản lý về các công việc mà họ phải làm tiếp theo. Còn nhân viên của mình thì sẽ chờ người quản lý đưa ra các hạng mục công việc đó và chỉ dẫn họ làm như thế nào. Tương tự, khi gặp khó khăn hay sự cố, người nhân viên ở nước ngoài sẽ tìm mọi cách để giải quyết hay chủ động kêu gọi những sự trợ giúp khác, có thể là từ người quản lý. Còn ở Việt Nam, nhân viên sẽ báo cáo với người quản lý và chờ lệnh để hành động. Nếu như người quản lý không đứng ra giải quyết thì xem như đó là việc của người quản lý, không liên can tới nhân viên. Tôi nghĩ đó cũng là sự khác biệt thôi. Tôi cần phải hiểu và làm quen với các tình huống đó.

- Những sự khác biệt này có khiến anh bị “sốc”?

Không hề. Tôi là người Việt xa quê hương lâu ngày trở về nước chứ không phải là một người nước ngoài tới Việt Nam. Người ta chỉ “sốc” khi chưa có sự chuẩn bị tâm lý trước hay chứng kiến những sự thay đổi một cách đột ngột khiến họ không có khả năng tiếp nhận và chấp nhận. Còn tôi luôn dự đoán, đón nhận những sự khác biệt và lý giải được.

- Về Việt Nam, ông sẽ mệt hơn nhiều vì những điều “khác biệt” đã nói ở trên?

Đúng là tôi có mệt và hơi vất vả thời gian đầu. Lãnh đạo và quản lý khác nhau ở chỗ người lãnh đạo chỉ đưa ra định hướng còn người quản lý thì đảm bảo định hướng đó không “trật đường ray”. Ở Việt Nam, tôi vừa là lãnh đạo, vừa là quản lý, vừa là người giám sát vừa là người hướng dẫn, thậm chí phải cầm tay chỉ việc cho nhân viên từ những chuyện nhỏ. Tuy nhiên, tôi lại thấy vui và thấy mình đã mang lại những giá trị nhất định. Tôi muốn được chia sẻ những kiến thức, sự hiểu biết và kinh nghiệm của bản thân, muốn đào tạo, dìu dắt để nhân viên trưởng thành mỗi ngày và xem như đó là một hạnh phúc được đóng góp cho đồng bào của mình.

- Nói đi cũng phải nói lại, làm thế nào để nhân viên bày tỏ chính kiến, sáng kiến của mình, khi mà ở Việt Nam các cuộc họp thường dành cho “lãnh đạo cao cấp”?

Đó là điều tôi đã tự hào làm được khi trở về Việt Nam. Tháng đầu tiên khi triệu tập các cuộc họp tôi chỉ thấy sự có mặt của các cấp lãnh đạo từ trưởng phòng đến giám đốc. Khi tôi hỏi sâu về một số vấn đề, các “lãnh đạo” này đều không thể trả lời chi tiết và nói rằng cần phải tổng hợp báo cáo từ nhân viên cấp dưới và sẽ trình lại sau. Những cuộc họp tiếp theo, tôi quyết định mời thêm những nhân viên trực tiếp triển khai các công việc hay dự án có liên quan trong nội dung cuộc họp đó. Các cấp quản lý tỏ vẻ không hài lòng. Nhưng sau một số lần thử nghiệm, tôi thấy công việc sau đó diễn ra trôi chảy, hiệu quả hơn bởi nhân viên được “thông tin” một cách trực tiếp chứ không phải qua kênh quản lý cấp trung truyền đạt lại. Đồng thời họ cũng có cơ hội được trực tiếp trao đổi và “chất vấn” các cấp lãnh đạo, có quyền phản bác nếu các chiến lược đưa ra không phù hợp với tình hình thực tế. Quan điểm của tôi là chia sẻ cởi mở và tạo điều kiện để mọi người được suy nghĩ độc lập và thể hiện bản thân. 

- Hẳn ông phải là người có khả năng khích lệ và “truyền lửa”?

Tôi không dám tự tin về điều này. Có thể đó là một điểm yếu của tôi. Tôi ít khen ngợi ai. Bởi tôi luôn khắt khe với chính bản thân mình nên cũng không dễ khen ngợi người khác, dù chỉ là để khích lệ. Về bản chất, tôi là người trông đợi sự hoàn hảo và luôn cố gắng hoàn thiện bản thân. Nhưng tôi thường khích lệ mọi người bằng câu hỏi “Tại sao không?”. Tôi rất tâm đắc với cuốn sách “Tại sao không?” (sách của hai tác giả Barry Nalebuff và Lan Ayres - PV). Nếu con người không thao thức với câu hỏi “tại sao không?” thì không thể phát triển được. Tại sao không khác đi? Tại sao không dám làm? Tại sao thành công? Tại sao thất bại? Tôi kích thích họ bằng câu hỏi đó, thúc đẩy họ suy nghĩ, phát triển trí não, chỉ cho họ biết sai ở những điểm nào và làm thế nào để vượt qua nó. Trong những cuộc họp, tôi thường buồn khi không có người phát biểu và càng buồn hơn khi không có người phản đối lại ý kiến của mình. Người nhân viên được quyền bày tỏ quan điểm và như vậy mới tạo ra giá trị cho lãnh đạo và cho cả doanh nghiệp. Nếu nghĩ đúng mà không dám nói ra, tổ chức sẽ mất đi cơ hội để có được những kiểm chứng có giá trị. 

Ông nghĩ gì về một cá nhân năng động và một doanh nghiệp năng động?

Một cá nhân năng động là người biết nắm bắt các cơ hội, một doanh nghiệp năng động là một doanh nghiệp biết chớp thời cơ và đưa ra các định hướng đúng đắn. Nhưng sự năng động sẽ trở nên nguy hiểm nếu như không gắn liền với sự phát triển bền vững. Sự phát triển của một cá nhân, một tổ chức hay cả một quốc gia đều phải tuân theo những quá trình phát triển tự nhiên. Nếu phát triển quá “nóng” nhất định sẽ tạo ra những lỗ hổng. Hai  năm trở lại đây người ta hay nói đến câu “đi tắt đón đầu”. Tôi thấy lối tư duy này là không đúng. Không ai thành công mà không phải là do kiên trì, cần mẫn lao động, luôn sáng tạo và đổi mới. Trường hợp Vedan là ví dụ điển hình. Đó là một sự năng động ngắn hạn và vì mục tiêu lợi nhuận của cá nhân, không hướng đến trách nhiệm xã hội và sự phát triển bền vững.

- Trông ông rất thảnh thơi. Chắc hẳn ông rất biết cân bằng giữa cuộc sống, công việc và gia đình?

Thảnh thơi thì có. Đó là do tôi lạc quan và luôn nhìn nhận vấn đề theo hướng tích cực. Nhưng tôi vẫn là người Việt Nam, vẫn bị nhập nhằng giữa công việc, gia đình và cuộc sống chứ không rạch ròi như người phương Tây. Chỉ có điều tôi không cảm thấy mệt mỏi với điều này. Nếu tôi cảm thấy thích thú và say mê với công việc đó cũng là niềm vui cuộc sống của tôi. Tôi làm quen với điều này, học cách tận hưởng ngay chính công việc.

- Xin cảm ơn ông!

(Theo Yến Phương // Báo Doanh nhân)