Bài học cho tương lai

Khởi tạo bởi : diembao |  Đăng bởi : tinkinhte  | Cập nhật: 15/02/2010 15:00

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Bà Lê Thị Thu Hà, Tổng giám đốc điều hành Công ty Thương mại và Đầu tư Khánh Hòa (TIC)

Trải qua một năm nhiều khó khăn, xoay trở bằng những chiến lược kinh doanh linh hoạt, một số doanh nghiệp đã vượt qua giai đoạn đầy biến động và rút ra bài học cho năm 2010. Sau đây là chia sẻ của họ.

Thời điểm vượt sóng

Trong hai năm đầy biến động và nhiều thử thách vừa qua, công ty đưa ra nhiều kế hoạch kinh doanh để chọn lựa, song quyết định khó khăn nhất là tiếp tục đầu tư dự án resort Ana Mandara Huế và bước chân vào lĩnh vực du lịch chữa bệnh kết hợp nghỉ dưỡng. Dự kiến trong quí 1-2010 dự án sẽ được hoàn thành.

Bài học lớn nhất với tôi là kiên quyết thực hiện kế hoạch đề ra trên cơ sở sự đồng thuận của toàn công ty. Khủng hoảng vừa qua là phép thử khắc nghiệt, giúp sàng lọc, tôi luyện doanh nghiệp. Thị trường càng lớn thì sản phẩm càng phải khác biệt. Cần tập trung vào thế mạnh riêng và cạnh tranh dựa trên sự khác biệt mới mong có chỗ đứng trong phân khúc thị trường khu nghỉ dưỡng cao cấp.

Hai năm qua rất khó khăn đối với ngành du lịch cao cấp trong nước do lượng khách đến giảm hơn 40%, hạ tầng du lịch chưa được cải thiện. Bản thân công ty chưa bao giờ phải đối mặt với việc khách hủy phòng dồn dập và nhiều đến vậy. Trước kia, công suất phòng cả năm của Ana Mandara Nha Trang khoảng 89-90%, vừa qua giảm chỉ còn 72%.

Chúng tôi cũng đối mặt với các rủi ro về giảm vốn đầu tư, thiếu nguồn nhân lực có trình độ, sức ép nợ ngân hàng. Bài toán cạnh tranh trong ngành cũng nan giải không kém với áp lực phải quảng bá hình ảnh và không ngừng gia tăng chất lượng dịch vụ. Dịch cúm A/H1N1 cũng ảnh hưởng không ít.

Khả năng thay đổi linh hoạt phù hợp với yêu cầu thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chuyên môn đã giúp công ty vượt lên sóng gió. Thời gian tới, công ty sẽ xây dựng bệnh viện tiêu chuẩn quốc tế kết hợp với kinh doanh du lịch thông qua việc bán thẻ trao đổi kỳ nghỉ. Trước mắt, dự án này chưa có lợi nhuận ngay song về lâu dài sẽ là cơ hội tốt.

Khó vay vốn ngân hàng

Ông Bùi Ngọc Huyên, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Ô tô Xuân Kiên (Vinaxuki)

Từ thực tế của năm 2008-2009, tôi cho rằng việc tập trung cho đầu tư sản xuất, gia tăng tỷ lệ chế tạo các chi tiết, linh kiện ở Việt Nam mới giúp cho sản xuất kinh doanh của Vinaxuki bền vững. Công ty không chạy theo việc tăng doanh thu nhanh bằng lắp ráp thông thường mà chọn cách đầu tư “thật”, sản xuất “thật”. Trong hai năm qua, Vinaxuki đã đầu tư thêm nhà máy đúc ở Thái Nguyên và nhà máy ô tô tải nặng ở Thanh Hóa.

Đầu tư cho sản xuất bao giờ cũng khó. Là doanh nghiệp tư nhân, vay vốn khó hơn doanh nghiệp nhà nước nên công ty chọn cách dùng nguồn vốn tự có, nguồn khấu hao và lãi để đầu tư trước. Sau đó mời ngân hàng đến thẩm định, họ thấy máy móc thật, công trình thật mới chấp nhận cho vay và công ty lại tiếp tục đầu tư. Năm 2009, Vinaxuki đầu tư cho nhà xưởng và thiết bị máy móc trị giá trên 300 tỉ đồng, nhưng mới vay được hơn 100 tỉ đồng, số còn lại đang hoàn tất thủ tục để vay.

Do có lãi trong năm 2009 cộng thêm vốn khấu hao, chúng tôi sẽ tiếp tục đầu tư chương trình nội địa hóa ô tô và các thiết bị tự động hóa để giải phóng sức lao động cho công nhân. Khi làm hàng loạt sẽ hạ được giá thành và tạo ra các sản phẩm có độ chính xác cao.

Mục tiêu của Vinaxuki là tiếp tục mở rộng đầu tư nhưng yêu cầu đặt ra là chỉ số ICOR không được vượt quá 2. Tôi cho rằng đầu tư cho sản xuất ô tô phải có tầm nhìn từ 5-7 năm trở lên, thậm chí 20-30 năm mới đảm bảo được chất lượng, có thương hiệu và công nghệ đúng tầm.

Hiện nay, Vinaxuki đang đầu tư cho khâu thiết kế và chuyển giao công nghệ. Đây là các công đoạn khó, đòi hỏi có vốn. Khó hơn nữa là ngân hàng chỉ muốn cho vay mua máy móc, thiết bị và đầu tư nhà xưởng chứ không muốn cho vay để đầu tư cho thiết kế, chuyển giao công nghệ vì họ cho rằng đó là sản phẩm vô hình. Thuyết phục được ngân hàng rót vốn cũng rất gian nan vì chưa có kết quả cuối cùng. Thực tế làm ăn thời khủng hoảng, nhất là hai năm qua cho thấy, công ty tư nhân vẫn bị phân biệt so với công ty nhà nước khi tiếp cận vốn ngân hàng, dù có năng lực tốt.

Khủng hoảng là... may mắn

Ông Đào Trọng Khanh, Tổng giám đốc Ngân hàng Tiên Phong (TiênPhongBank-TPB)

TPB ra đời đúng thời điểm khủng hoảng. Tôi đánh giá đây là một... may mắn của ngân hàng. Bởi vì chính bối cảnh khó khăn đã giúp ngân hàng học hỏi được rất nhiều từ các ngân hàng ra đời sớm hơn, từ đó có những tính toán và điều chỉnh phù hợp với thực tế, song vẫn đảm bảo các mục tiêu dài hạn về thị phần.

Cụ thể, thời điểm đó thị trường đang trong giai đoạn tái cơ cấu chất lượng tín dụng, nếu cứ tập trung phát triển quá nhanh về tín dụng sẽ dẫn đến chất lượng tín dụng không tốt. Hay việc đánh giá quan hệ tín dụng với ngân hàng của doanh nghiệp trước khủng hoảng không thể chính xác bằng trong khủng hoảng. Như vậy mình có cơ hội lựa chọn các khách hàng tốt.

Mặt khác, trong lúc người khác tập trung vào tái cơ cấu, rà soát lại chất lượng dư nợ, cơ sở khách hàng và đối phó với khó khăn về thanh khoản, TPB có cơ hội phát triển cơ sở khách hàng, tập trung thực hiện các mục tiêu ngắn hạn.

Trong hai năm qua, là một doanh nghiệp mới, TPB phải thực hiện song song cả hai việc: xây dựng một nền tảng quản trị và hoạt động dài hạn cho ngân hàng, và đạt mục tiêu kinh doanh của từng năm. Bởi vậy, nguồn lực cho phát triển kinh doanh cũng không dồi dào bằng các ngân hàng đã hoạt động ổn định.

Mấu chốt để đạt được hai mục tiêu song song trong bối cảnh biến động, là linh hoạt sử dụng và tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp. Ở đây liên quan đến vấn đề nan giải không kém - nhân sự giỏi. Phát triển đội ngũ nhân sự là yếu tố quan trọng nhất mang lại thành công cho doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, nơi nguồn nhân lực rất khan hiếm. Theo tôi, 2010 và các năm về sau tiếp tục chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt hơn giữa các ngân hàng trong tuyển dụng nhân sự.

Khủng hoảng và năng lực người Việt Nam

Ông Nguyễn Trần Hiếu, Giám đốc điều hành Công ty cổ phần Đầu tư Bắc Kỳ

Nhu cầu lưu thông hàng hóa giữa các cảng biển, nhà máy, khu công nghiệp, kho hàng của Việt Nam là rất lớn. Tuy vậy, mạng lưới kho vận và hệ thống giao nhận hàng hóa của nước ta chưa được đầu tư tốt, hạ tầng đường sá, cầu, cảng đang xuống cấp ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực vận chuyển của các doanh nghiệp trong nền kinh tế, nhất là trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.

Vừa qua, Ngân hàng Thế giới đã công bố bảng xếp hạng về phát triển hậu cần thương mại (LPI) trong nền kinh tế thế giới, trong đó Việt Nam được xếp hạng 53/155 nền kinh tế. Đối với một doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng logistics và điểm thông quan nội địa (ICD), chúng tôi nhìn nhận mặc dù nền kinh tế Việt Nam trải qua giai đoạn suy giảm trong năm 2009, nhu cầu tiêu dùng trong nước giảm song nhu cầu nhập khẩu hàng hóa phục vụ sản xuất vẫn lớn. Do đó, ngành logistics ít chịu ảnh hưởng nặng nề như một số lĩnh vực khác.

Công ty Bắc Kỳ đã xây dựng Trung tâm Logistics - ICD Tiên Sơn tại khu công nghiệp Tiên Sơn, tỉnh Bắc Ninh. Công ty dự kiến vốn đầu tư ban đầu của trung tâm là 500 tỉ đồng nhưng nhờ khủng hoảng đã giảm xuống chỉ còn 350 tỉ. Bởi vào thời điểm xây dựng Trung tâm Logistics - ICD Tiên Sơn, giá vật liệu xây dựng trên thị trường giảm mạnh do tác động của khủng hoảng kinh tế. Chúng tôi đã giảm được một khoản vốn lớn cho chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng.

Bài học lớn học được từ trong khủng hoảng là muốn kêu gọi các nhà đầu tư khác cùng tham gia đầu tư vốn, đặc biệt là nhà đầu tư nước ngoài, thì chủ đầu tư phải quyết tâm làm bằng được, làm thật.

Năm 2007, có một công ty trong top 5 công ty bất động sản, logistics của Singapore muốn cùng tham gia đầu tư vào dự án Trung tâm Logistics - ICD Tiên Sơn. Lúc đầu, họ muốn góp 50% vốn vào dự án. Tuy nhiên, khi nền kinh tế thế giới bắt đầu rơi vào khủng hoảng, công ty Singapore gặp khó khăn về vốn nên đã rút lui.

Chúng tôi không cho rằng đây là một thất bại, bởi chúng tôi không bán dự án mà muốn đầu tư lâu dài, nghiêm túc vào lĩnh vực logistics và cảng thông quan nội địa. Chúng tôi coi việc đối tác Singapore không tham gia dự án là mất cơ hội học tập kinh nghiệm quản lý, vận hành một trung tâm logistics từ một đối tác lớn đến từ đất nước mạnh về logistics. Tuy nhiên, chính vì thế chúng tôi buộc phải gồng mình theo đuổi đến cùng mục tiêu đề ra vì không còn đường lùi.

Từ việc tiếp cận và thuyết phục ngân hàng cung cấp vốn vay, cho đến tất cả các công việc xây dựng cơ sở hạ tầng, kho hàng, điểm thông quan nội địa, đầu tư công nghệ máy móc, đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng… chúng tôi hoàn toàn tự làm bằng sức lực và chất xám của người Việt. Vừa làm vừa học, làm rồi tự rút kinh nghiệm cho mình.

Nhờ thế mà trung tâm đã đi vào hoạt động ổn định giai đoạn 1 (từ tháng 11-2009), khách hàng bắt đầu tìm đến công ty.

(Theo Thành Trung // Thời báo kinh tế Sài Gòn)