Mổ xẻ "yếu huyệt" của đại gia FPT

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Khi FPT chia sẻ 4 chiến lược của họ, nhà đầu tư chiến lược vẫn có một số băn khoăn về định hướng tương lai của doanh nghiệp. Cụ thể là băn khoăn về chiến lược hơi dàn trải và manh mún cho thị trường quốc tế. Ông Nguyễn Trung Thẳng, Chủ tịch Hội đồng quản trị Masso Consulting khuyến nghị, nhà đầu tư cần đặc biệt lưu ý đến các chỉ số về tham vọng tăng trưởng của FPT thông qua hướng đi cụ thể cho kế hoạch năm.

Không, nếu dưới góc độ của công tác IR (quan hệ nhà đầu tư) chuyên nghiệp. Nhà đầu tư cần được biết giá trị tương lai của công ty sẽ ra sao thông qua nắm bắt chiến lược. Và đây là động cơ để đầu tư.

- FPT tuyên bố sẽ áp dụng chiến lược "Quốc tế hóa" một số mảng kinh doanh để tạo đà tăng trưởng cho tập đoàn gồm: đầu tư viễn thông vào Đông Dương hay mua lại công ty viễn thông ở Campuchia. Bước đầu tư này liệu có dàn trải không?

Nhà đầu tư có thể băn khoăn về chiến lược này, bởi vì nó chưa cho thấy điểm mới mang tính đột phá và lại hơi dàn trải. Đã có doanh nghiệp đi trước thực hiện chiến lược tương tự, nhưng chưa thành công như mong đợi. Nếu FPT không đưa ra những con số thuyết phục về khả năng thu hồi vốn và tiềm năng tăng trưởng của các thị trường nước ngoài, có thể sẽ có nhiều hoài nghi về các dự án đầu tư với màu sắc "lỗ trong giai đoạn đầu" theo chiến lược dàn trải hiện tại. Đồng thời, có thể giả thiết "rủi ro" do không thể dự báo được triển vọng kinh doanh tương lai. 

- Ý ông là FPT sẽ buộc phải thay đổi chiến lược này nếu nó thất bại?

 Đúng, bởi vì chiến lược là "động" chứ không tĩnh, nhất là trong ngành công nghệ thông tin thì sự năng động chiến lược cần được thực hiện thường xuyên.

 - Chiến lược "Bán lẻ" có vẻ cũng chưa thuyết phục được nhà đầu tư về khả năng thành công, khi thị trường đang rất khó khăn.

Chiến lược thứ hai - Bán lẻ - là lĩnh vực FPT sẽ chú trọng đầu tư và M&A. Tổng giám đốc FPT đã nói rằng, lĩnh vực này "trong nhiều năm qua chưa đạt thành tựu đáng kể", do vậy FPT quyết tâm mở rộng thị trường. Thị trường bán lẻ điện tử trong thời gian qua chứng kiến sự đóng cửa của hàng loạt chuỗi cửa hàng bán lẻ: Nguyễn Kim, Wonderbuy, Thế giới điện tử… Sức mua đang suy giảm mạnh, trong khi FPT vốn đã chưa thành công tại mảng kinh doanh này thì giải pháp nào sẽ đảm bảo cho FPT Retail (công ty bán lẻ của FPT) thành công? Hơn nữa, trong hướng đi của mình, FPT mới chỉ nêu một lợi thế về việc tận dụng các điểm thu phí của FPT Telecom. Họ chưa chỉ ra giải pháp cạnh tranh cốt lõi trong chiến lược bán lẻ. Đây có thể là điều nhà đầu tư thắc mắc. 

- Bốn chiến lược mới có ảnh hưởng thế nào đến quyết định mua/bán cổ phiếu của nhà đầu tư?

Nhà đầu tư thường đánh giá tốt về các quyết định cắt giảm chi phí chồng chéo, kém hiệu quả như tái cấu trúc bộ máy điều hành, cắt giảm số lượng phó tổng giám đốc, tập trung việc quản trị thương hiệu và truyền thông… Tuy nhiên, khi FPT chia sẻ 4 chiến lược của họ, nhà đầu tư chiến lược vẫn có một số băn khoăn về định hướng tương lai của doanh nghiệp. Cụ thể là băn khoăn về chiến lược hơi dàn trải và manh mún cho thị trường quốc tế (Quốc tế hóa). Cần nhớ rằng, FPT đã từng thất bại trong chiến lược quốc tế hóa ở thị trường Mỹ bởi nguyên nhân "cạnh tranh" như ông Đình Anh thừa nhận. Việc này khiến nhà đầu tư có thể hoài nghi về năng lực thực thi với thị trường quốc tế của FPT, trong khi nguồn lực còn hạn chế và công ty cũng chưa có giải pháp đột phá nhằm gia tăng sức cạnh tranh quốc tế. Liệu chiến lược "Quốc tế hóa" có thành công?

- Ngoài một số ý kiến ủng hộ "bàn tay sắt" của Trương Đình Anh trong cuộc cải tổ mạnh mẽ FPT bằng phương châm "chỗ nào chồng chéo, không cần thiết thì cắt", nhiều người không ủng hộ việc đặt lợi nhuận lên trên hết và tạo sức ép quá lớn cho nhân viên. Ông bình luận gì?

Trước hết, phải nhìn nhận rằng, việc chuyển đổi từ mô hình quản trị công ty theo văn hóa "gia đình" sang văn hóa "hệ thống" là điều bình thường của các công ty trong quá trình phát triển và chuyển đổi. Đây là thách thức chung cho một công ty đại chúng lớn, và FPT cũng không là ngoại lệ! Ở đây cần đề cập đến vai trò của tổng giám đốc trong việc giải quyết mâu thuẫn lợi ích giữa mục tiêu thỏa mãn khách hàng, cổ đông và bên hữu quan (nhân viên là trọng tâm). Ví dụ, nhân viên muốn được đối xử kiểu "thấu tình đạt lý" về chế độ, lợi ích. Cổ đông lại quan tâm hơn đến chi phí, lợi nhuận và giá trị công ty. Mâu thuẫn này đôi khi rất khó giải quyết, nhiều trường hợp tổng giám đốc buộc phải thiên về cổ đông (vì họ là người quyết định chiếc ghế tổng giám đốc!). Thách thức với người điều hành cao nhất công ty là làm sao phải thuyết phục được cổ đông về "tài sản con người" và giá trị công ty trong tương lai hơn là tối ưu lợi nhuận ngắn hạn dẫn đến những quyết định "thiếu tình người". Bất kỳ thay đổi nào cũng dẫn đến hai luồng ý kiến ủng hộ và chống đối. FPT cũng vậy! Để có thể nhận định đúng về phản ứng của nhân sự FPT, câu trả lời chỉ có thể được giải đáp khi có kết quả khảo sát về mức độ thỏa mãn của nhân viên trên toàn tập đoàn.

- Văn hóa của FPT vốn đề cao sự bình đẳng, cởi mở. Cách quản trị nhân sự của Tổng giám đốc mới có gây ra xáo trộn trong nội bộ công ty không?

Nhân sự cần phải xem xét trong tổng thể chiến lược chung của FPT, hiện trạng nhận thức của nhân viên, khả năng thuyết phục và truyền thông nội bộ, kết quả khảo sát thỏa mãn nhân viên… Rất khó để nói cứng hay mềm dẻo sẽ tốt hơn khi thiếu những tiêu chí đánh giá rõ ràng. Nói theo mô hình "Balanced scorecard" thì phải có kết quả tốt là tài chính và khách hàng, đồng thời phải tập trung vào đầu vào - quy trình và nhân lực theo chiến lược chung của công ty.

- Nhìn vào các chiến lược này nhà đầu tư có thể hy vọng FPT sẽ bước vào thời kỳ tăng trưởng mới không?

 Mỗi nhà đầu tư có chiến lược đầu tư khác nhau, do vậy phản ứng sẽ khác nhau. Nhà đầu tư ngắn hạn có thể lo ngại về bối cảnh thị trường và chiến lược dài hơi của FPT. Nhà đầu tư chiến lược (đầu tư vào giá trị và tăng trưởng) có thể yên tâm hơn về định hướng dài hạn, dù vẫn có thắc mắc như nói ở trên. Tóm lại có rất nhiều loại nhà đầu tư với động cơ và chiến lược khác nhau nên phản ứng của họ cũng khác nhau. Điều quan trọng là FPT nhắm đến nhà đầu tư nào, và họ cần thực hiện khảo sát về nhận thức của nhà đầu tư (IR Research). 

- Theo lời ông Trương Đình Anh, doanh thu từ mảng kinh doanh cốt lõi - phần mềm - còn khiêm tốn (chỉ đạt 65 triệu USD năm 2011) trong cơ cấu doanh thu FPT. Đâu là nguyên nhân?

Về nội tại, có thể do chiến lược đầu tư đa ngành của FPT khiến họ chỉ tập trung được nguồn lực hạn chế cho phần mềm. Về sức cạnh tranh của FPT thì cũng nằm trong tổng thể sức cạnh tranh của ngành phần mềm Việt Nam trên bản đồ thế giới. Hiện tại, phần mềm vẫn xếp thứ 4 trong cơ cấu doanh thu của FPT, sau các mảng sản xuất và phân phối sản phẩm công nghệ; tích hợp hệ thống và viễn thông. Cơ cấu phân bố doanh thu của công ty khá đều giữa các mảng kinh doanh. Điều này dễ làm nhà đầu tư nhận định là FPT phân bố rủi ro tốt, nhưng đồng nghĩa mảng kinh doanh mũi nhọn chiến lược của họ còn yếu. Thị trường Nhật chiếm 52% doanh thu của FPT Software trong năm qua. Việc tái cấu trúc FPT Software với 6 đơn vị phần mềm chiến lược được tổ chức theo lĩnh vực kinh doanh, theo thị trường hoặc theo khách hàng và cơ cấu toàn diện các phòng ban chức năng hướng đến mục tiêu phát triển FPT Software trở thành công ty phần mềm Việt Nam đầu tiên đạt doanh số trên 100 triệu USD với 5.000 lập trình viên vào năm 2013. Điều này chứng tỏ phần mềm vẫn là một hướng đi chủ chốt trong tăng trưởng của FPT.

- FPT gây ngạc nhiên với chiến lược M&A lĩnh vực báo chí, trong khi thị trường kinh doanh báo in đang rất khó khăn. Chính FPT đã phải đóng cửa 2 ấn phẩm báo in mà họ đầu tư: PC World B và PC World E ++. Tại sao họ vẫn theo đuổi mục tiêu này?

Nhà đầu tư chắc sẽ rất băn khoăn về việc đầu tư này có làm nguồn lực/quản trị của FPT thêm phân tán? Theo tôi, công ty này cần đưa ra lời giải thích và con số để chứng minh, nếu không sẽ khó thuyết phục nhà đầu tư về sự đóng góp giá trị của các khoản đầu tư M&A này.

- Kinh doanh nội dung số hẳn sẽ không dễ dàng với FPT khi thị trường đang thuộc về các đối thủ lớn?

Có vẻ đây là một chiến lược tận dụng hạ tầng sẵn có để tối đa doanh thu. Điều này tốt ở góc độ tài chính vì khả năng sử dụng tài sản cao. Nhưng ở góc độ pháp lý về Game và cạnh tranh, nhà đầu tư sẽ phân vân về chiến lược này. Năm 2011, mảng nội dung số của FPT (FPT Online) tăng trưởng mạnh nhất - tăng 129%, đến từ tăng trưởng doanh thu Game và quảng cáo trực tuyến… Nhìn vào kỳ vọng tăng trưởng 2012, mảng này được kỳ vọng cao nhất (chiếm 59%) so với mảng sản xuất, phân phối sản phẩm viễn thông truyền thống (chiếm 13%). Việt Nam có dân số trẻ, nhu cầu gia tăng sử dụng mạng xã hội và giải trí qua Game có thể nhìn thấy rõ, nên việc FPT ưu tiên phát triển mảng này là điều dễ hiểu. Nhưng thực tế là nhiều mạng xã hội của các tập đoàn đa quốc gia lớn (Google + của Google, Socl của Microsoft) vẫn đang loay hoay tìm lối đi riêng, khung pháp lý ở nước ta chưa rõ ràng, gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp Game Việt Nam. Ngoài ra, gia nhập lĩnh vực kinh doanh nào cũng vấp phải rào cản cạnh tranh sẵn có của các đối thủ hiện hữu, như VNG vốn chuyên sâu hơn về Game online. Nếu có hướng phát triển đúng đắn và tập trung đủ nguồn lực, FPT vẫn có khả năng tăng trưởng lợi nhuận. Tuy nhiên, một quan ngại khác là FPT chỉ nắm 40,4% cổ phần sở hữu trong FPT Telecom. Do đó, phần lợi ích thuộc về cổ đông của FPT do FPT Telecom mang lại không được nhiều như các mảng khác của FPT. 

(Theo Diễn đàn doanh nghiệp)