Làm gì trong suy thoái?

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Khi kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải hành động như thế nào, có kế hoạch ra sao để vượt qua hoặc có thể tận dụng cơ hội do suy thoái đem lại để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài...?

Kinh tế suy thoái, doanh nghiệp thường hành động theo hai hướng chính: hoặc giảm bớt các dự định, và áp dụng những biện pháp phòng vệ, cắt giảm chi phí. Mục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái, hay cố gắng bảo toàn được nguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc nhanh chóng chuyển hướng chiến lược, tấn công đối thủ cạnh tranh.

Kinh tế suy thoái sẽ làm lộ ra điểm yếu của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp theo chiến lược tấn công đối thủ sẽ tìm kiếm những điểm yếu của đối thủ, phát hiện ra cơ hội để thâm nhập thị trường. Họ giảm giá một số sản phẩm/dịch vụ để tăng thêm thị phần, hoặc thậm chí tăng giá có chọn lọc để thu thêm lợi nhuận.

Những doanh nghiệp có một bảng cân đối tài chính ấn tượng, có nhiều tiền mặt và không phải đi vay nợ, thường hành động theo hướng này. Họ tận dụng thời kỳ suy thoái như là cơ hội để trở nên mạnh mẽ hơn trong cạnh tranh, tìm kiếm nhiều phương thức để nâng cao năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn ở những lĩnh vực mới trong các ngành công nghệ hoặc các phân đoạn thị trường.

Dù theo hướng nào, trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp phải hành động nhanh hơn, tập trung hơn, hiệu quả hơn để giành lợi thế cạnh tranh lâu dài trên nền tảng kiểm soát chặt chẽ từ nhiều nguồn. Để làm được điều này, doanh nghiệp có thể hành động như sau:

Đánh giá lại doanh nghiệp và xây dựng kế hoạch ưu tiên

Trước nhất, doanh nghiệp phân tích mức độ chịu đựng của mình đến đâu khi suy thoái tác động đến doanh số bán, chi phí, lợi nhuận cũng như chu kỳ kinh doanh.

Cụ thể, đánh giá lại từng sản phẩm, xem xét các ngành kinh doanh và toàn bộ phạm vi hoạt động, mối liên kết giữa các chuỗi giá trị, sự co dãn của các nhà cung cấp và khách hàng, thị trường để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, cũng như cơ hội và mối đe dọa từ thị trường, từ đối thủ cạnh tranh, nhìn ra ai là đối thủ mạnh nhất và họ sẽ phản ứng ra sao.

Từ đó, xem xét chỗ nào cần cải tiến hoạt động, cắt giảm chi phí, thêm giá trị gia tăng, có thể khai thác nguồn lực rẻ ở đâu... để tạo ra giá thành thấp cũng như đa dạng hóa rủi ro về tiền tệ và khách hàng để có sự ưu tiên trong ngắn hạn, trung và dài hạn.

Nếu doanh nghiệp thấy không thể vượt qua giai đoạn khủng hoảng, không nên vì “bệnh sĩ”, mà phải biết chấp nhận thất bại, khó khăn, và biết chờ đợi, hay thay đổi lĩnh vực kinh doanh.

Thứ hai, soạn ra một loạt kịch bản trong suy thoái dựa theo kinh nghiệm đã qua và dự kiến cho tương lai, chọn ra ngành kinh doanh hay sản phẩm nào bị tác động nhiều nhất bởi suy thoái và tìm hướng xử lý.

Thứ ba, theo sát các khách hàng của đối thủ cạnh tranh để thâm nhập khi có cơ hội. Nếu tài chính cho phép, thì tăng thêm đầu tư cho công tác tiếp thị, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), tăng chi tiêu cho một số lĩnh vực để sẵn sàng đạt các mục tiêu chiến lược như thay đổi mô hình kinh doanh, các kênh phân phối...

Đối với những khách hàng tiềm năng, có nhiều cơ hội sinh lời và tăng trưởng, doanh nghiệp nên dành những điều kiện thanh toán thuận lợi để thu hút họ. Đối với những nơi ít hấp dẫn thì đương nhiên cần siết chặt hơn. Doanh nghiệp phải đa dạng hóa khách hàng, vùng tiêu thụ như thế nào để đối phó với những biến động.

Ví dụ, trước đây thị trường chính của Công ty cổ phần Thủy hải sản Minh Phú là Mỹ và Nhật. Khi khủng hoảng vừa xảy ra, Minh Phú đã nhanh chóng đa dạng hóa thị trường, tập trung vào các nước thuộc khu vực Trung Đông. Kết quả, một lượng lớn sản phẩm của Minh Phú đã được tiêu thụ tại thị trường mới mở này.

Thứ tư, những công việc nào tạo ra giá trị nhanh hơn phải được ưu tiên, vì thời gian phản ứng là yếu tố quyết định thành công. Hơn nữa, cũng cần đẩy mạnh hoặc tăng tốc các dự án có thể hoàn vốn nhanh nhất khi kinh tế bắt đầu hồi phục.

Thứ năm, tập trung sức lực vào việc xây dựng một chiến lược dài hạn một cách bài bản, chuẩn bị nguồn lực cho cuộc chạy đua, nắm bắt trước những lĩnh vực cần tuyển dụng và hướng nỗ lực của doanh nghiệp vào phía đó, khi khủng hoảng kết thúc.

Nâng cao sự nhạy bén

Cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp phần lớn là theo nguyên tắc kim tự tháp, đáy là toàn thể công nhân gánh toàn bộ cơ cấu trên vai, và các cấp bậc kiểm soát chồng chất lên nhau cho đến đỉnh.

Dù hệ thống tổ chức có logic tới đâu đi nữa thì vẫn ẩn chứa mầm mống của bệnh quan liêu. Toàn bộ hệ thống cấp bậc, bức vách ngăn, cấu trúc phức tạp về quản trị này đã hạn chế sự nhạy bén của doanh nghiệp với thị trường.

Để nâng cao sự nhạy bén, doanh nghiệp nên xây dựng tiến trình tổ chức theo chiều ngang: mọi thông tin phải được thông suốt, mọi ý kiến từ thị trường đều đến được ban lãnh đạo doanh nghiệp một cách nhanh nhất.

Một hệ thống cảnh báo nhanh về việc thanh toán của khách hàng, hàng tồn kho... phải được thiết lập. Hệ thống này sẽ giám sát các tín hiệu báo nguy để kịp thời đề ra những hành động ứng phó, chẳng hạn các khoản tín dụng cho khách hàng bị hoàn trả chậm, các nhà cung cấp không duy trì việc giao hàng thường xuyên, giá cả các loại nguyên liệu biến động, đối thủ cạnh tranh có động thái khác...

Ví dụ, giá sắt thép trong thời gian qua có sự biến động lớn, đặc biệt là giảm mạnh, mô hình quản lý hướng về khách hàng của Công ty cổ phần Đầu tư - Thương mại SMC đã phát huy tác dụng. SMC đã xây dựng một hệ thống cảnh báo rất nhanh, giảm hàng hóa tồn kho từ 30.000 tấn xuống còn 5.000 tấn, tăng vòng quay hàng tồn kho lên 5-6 lần.

Tinh giản các cấp quản lý hoặc nhân sự để có được một tổ chức gọn nhẹ và linh hoạt. Tinh gọn vì mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng, nghĩa là ít người hơn nhưng vẫn bảo đảm khối lượng công việc, hoặc sản lượng bằng hoặc hơn trước. Như vậy, sự tinh gọn bộ máy là tiết giảm chi phí hợp lý và hiệu quả. Khi bộ máy gọn lại, mỗi thành viên trong doanh nghiệp dần dần tinh nhuệ hơn, làm việc hiệu quả hơn và đổi lại, sẽ có mức thu nhập cao hơn. Doanh nghiệp tinh lọc ra được những con người có tâm huyết với sự nghiệp chung, đam mê nghề nghiệp và đạt hiệu quả cao trong công việc.

Khi kế hoạch tinh gọn triển khai thành công, quỹ lương cũng được rút gọn và có những khoản dư ra có thể dùng để cân đối cho việc khác. Trong số đó, có thể trích một phần để lập một chính sách lương hợp lý nhằm giữ chân người tài.

Từ đó, chi phí đầu vào phục vụ cho sản xuất - kinh doanh được giảm bớt; lương bổng của cán bộ, nhân viên chủ chốt được điều chỉnh tích cực; hiệu quả kinh doanh vẫn bảo đảm. Và quan trọng hơn cả là doanh nghiệp đã tái cấu trúc được một “cơ thể” gọn gàng và dồi dào sức khỏe đủ để vượt qua cơn khủng hoảng.

Sẵn sàng đối phó với những bất ngờ

Doanh nghiệp phải cơ động hơn về mặt phòng vệ lẫn tấn công, chứ không nên lệ thuộc hoàn toàn vào kế hoạch. Dù kế hoạch vạch ra có chu đáo đến đâu cũng vẫn có những yếu tố bất ngờ khó lường.

Các đối thủ cạnh tranh có thể hành động không lường trước được và đe dọa những giả định hoặc chiến lược của mình. Do đó, phải sẵn sàng thay đổi hướng hành động khi tình thế thay đổi: duy trì những nguồn lực dự trữ hoặc cải tiến cách quản lý vốn lưu động, sẵn sàng nắm lấy cơ hội mới nảy sinh, thu hút người tài khi đối thủ sa thải họ...

Tất nhiên, không thể lường trước được mọi diễn biến, song nếu chịu khó chuẩn bị các kịch bản đa dạng, đầu óc sẵn sàng tỉnh táo thì sẽ nắm bắt được thời cơ do suy thoái đem lại.

(Theo VnEconomy)