Thay đổi mới là ổn định!

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Trong “cuộc chơi” có tên hội nhập, khách mạnh nên chủ nhà cũng cần phải lớn lên. Ông Võ Văn Mai – Chủ tịch HĐQT HiPT tự tin, HiPT đã ở thế “nói chuyện được” với đối thủ ngoại. 

Đang là trưởng phòng kinh doanh của FPT, anh cùng một nhóm tách ra để thành lập Cty TNHH Hỗ trợ phát triển tin học (HiPT). Giải thích cho quyết định này, anh cho biết, vì khi đó FPT ký hợp tác với IBM trong khi trước đó anh và một nhóm đã có thời gian làm việc với HP. Đơn giản hơn nữa là vì anh “khoái” cách làm việc của HP hơn.

Nói chuyện bằng ngôn ngữ của khách hàng

- Quyết định “ra riêng” để thành lập HiPT đối với anh có khó khăn?

Câu trả lời thành thật nhất là “không”. Bởi khi đó, suy nghĩ của một người xuất thân từ dân kỹ thuật như tôi cũng khá đơn giản, vì mặc dù tách riêng nhưng HiPT vẫn có phần góp vốn của FPT và vẫn nhận được những sự hỗ trợ từ FPT. Khi đó FPT vẫn nắm tới 80% vốn của HiPT và thực ra thì việc tách riêng cũng chỉ để tránh chồng chéo khi mà FPT thì hợp tác với IBM còn HiPT lại chọn HP. Tới năm 1995, một năm sau khi thành lập, khi mà cả FPT và HiPT đều đã “lớn”, chúng tôi quyết định mua lại phần vốn góp của FPT.

- Khi đó, anh có nghĩ rằng HiPT sẽ phát triển như ngày hôm nay?

Thực sự khi đó thì chưa. Bởi cho đến khi thành lập HiPT, tôi chưa hề làm lãnh đạo một DN bao giờ. Khi đó chỉ suy nghĩ đơn thuần là cứ làm hai năm rồi… tính tiếp. Chỉ đến khi thực sự bắt đầu, tôi mới mày mò tìm hiểu về cách vận hành một DN như thế nào cho hiệu quả. Và đau đầu nhất là lựa chọn hướng đi của HiPT. Thời điểm đó, hoạt động của các DN nhất là các DN CNTT khá sôi nổi sau khi Mỹ bỏ cấm vận đối với VN. Thị trường bán lẻ cũng “ăn tiền” nhưng tôi muốn HiPT có một lối đi riêng. Các công ty CNTT hồi đó tập trung chính vào kinh doanh phần cứng, bán PC và các thiết bị tin học. Lãi cũng khá !!! Tuy nhiên, do chúng tôi đã có một thời gian khá lâu làm việc với HP, một nhà cung cấp giải pháp hệ thống và giải pháp CNTT chuyên nghiệp, nên chúng tôi quyết định hướng đi của HiPT sẽ là cung cấp giải pháp và dịch vụ hệ thống. Và trên thực tế, cho tới bây giờ, đây vẫn là mảng hoạt động cốt lõi và mạnh nhất của HiPT. 

- Có thể nói khái niệm “cung cấp giải pháp” thời điểm đó khá mới mẻ. Vậy anh làm thế nào để thuyết phục được các doanh nghiệp chịu nghe mình?

Nếu để ý kỹ, anh sẽ thấy trên chữ HiPT, dấu chấm của chữ i được chúng tôi chọn màu đỏ. Đó là thể hiện sự tập trung của HiPT. Có 2 vấn đề quan trọng nhất của “sự tập trung”. Một là, tập trung về công nghệ, giải pháp. Vì tôi quan niệm là đã làm thì phải làm một cái gì đó thật tinh chứ không theo kiểu biết nhiều thứ, nhưng mỗi thứ chỉ một tí. Chúng tôi đã chọn HP là đối tác giải pháp công nghệ, và duy trì mối quan hệ chiến lược này cho đến tận bây giờ. Thời kỳ đầu cũng có nhiều đối tác khác quan tâm, muốn làm việc với HiPT, nhưng chúng tôi kiên định lập trường không thay đổi đối tác. Cho đến khi công nghệ, giải pháp và khách hàng có nhiều thay đổi và yêu cầu phát triển thêm những đối tác công nghệ khác. Hai là, tập trung vào khách hàng. Chiến lược của HiPT không phải “dàn trải”, “đâu cũng đánh”. Mình cần tập trung vào một số khách hàng chiến lược. Muốn phát triển và “giữ” được khách hàng thì ta phải nói chuyện được với họ bằng chính “ngôn ngữ” của họ. Chỉ có như vậy, ta mới hiểu được nhu cầu của họ, đưa ra được những tư vấn, sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu đó. Và do vậy khách hàng mới tin tưởng và hỗ trợ chúng ta bám sát và phát triển.

Kiếm tiền khác với kiếm được… nhiều tiền

- Trên trang chủ của HiPT có đặt ra mục tiêu sẽ lọt vào Top 3 doanh nghiệp lớn nhất trong lĩnh vực của mình. Vậy bây giờ HiPT đang đứng ở đâu?

Rất khó để có thể nói là đứng thứ mấy vì ở mảng này HiPT là nhất nhưng mảng khác lại chưa phải. Top 3 chỉ là tượng trưng, chứ thực tế, ở hầu hết các dự án lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp lớn, có đủ tiềm lực để tham gia thì HiPT đều lọt vào danh sách lựa chọn cuối cùng của khách hàng. Có thể nói ngắn gọn là HiPT đang ở Top đầu. (cười)

- Vừa qua HiPT đã tổ chức lễ ký đối tác đầu tư chiến lược với Quỹ EGAM, thực hiện tăng vốn điều lệ từ 150 tỷ VNĐ lên hơn 186 tỷ VNĐ thông qua việc chào bán cổ phiếu cho Quỹ này. Đây có thể coi là một biểu hiện của làn sóng FDI vào các doanh nghiệp CNTT của Việt Nam như đã được dự đoán cách đây vài năm ?

Thực sự là chúng tôi đã làm việc với khá nhiều đối tác đến tìm hiểu để tìm cơ hội đầu tư vào HiPT. Có thể nói, tốc độ phát triển của CNTT Việt Nam đã hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, tôi muốn nói đây là làn sóng quan tâm thì đúng hơn chứ đầu tư thì chưa có nhiều. Vì trên thực tế, cách biệt giữa các công ty Việt Nam với kỳ vọng của nhà đầu tư còn khá lớn. Điểm yếu của các doanh nghiệp trong nước là trình độ quản trị, vận hành doanh nghiệp rồi chiến lược phát triển doanh nghiệp còn thấp. Thị trường anh có, anh có thể kiếm được tiền. Nhưng anh không thể kiếm được nhiều tiền, không thể lớn mạnh nếu không có chiến lược. Đó chính là lý do khiến sự quan tâm dành cho các doanh nghiệp của chúng ta rất nhiều nhưng sự đầu tư thực sự vẫn còn rất ít.

- Nói vậy thì HiPT có thể được coi là một trong số ít doanh nghiệp đạt được sự kỳ vọng của nhà đầu tư?

Cũng có thế nói được như vậy. Vì qua tiếp xúc với nhiều nhà đầu tư, HiPT được đánh giá rất tích cực. Và những đánh giá ấy không hề mang tính lịch sự mà là những đánh giá thực và cũng không phải từ một vài nhà đầu tư mà từ khá nhiều nhà đầu tư tới tìm hiểu HiPT. Cũng qua việc tiếp xúc với các nhà đầu tư, tôi nhận thấy rằng, nếu các DN muốn hấp dẫn hơn trong mắt nhà đầu tư thì phải nâng cao trình độ quản trị DN và chiến lược DN. Mặt khác, bản thân các DN cũng cần có những mục tiêu cụ thể để lựa chọn đối tác phù hợp.

- Vậy nên hiểu là EGAM chọn HiPT hay HiPT chọn EGAM?

HiPT đã đặt ra những tiêu chí lựa chọn nhà đầu tư của riêng mình, với những ưu tiên theo các tiêu chí về xây dựng chiến lược phát triển, hỗ trợ quản trị, mang đến công nghệ và thị trường, hay góp tiền làm tăng sức mạnh tài chính. Ngược lại, trong quá trình tìm hiểu thị trường Việt nam, EGAM cũng nhìn thấy những giá trị khác biệt của HiPT. Tất nhiên không thể mua được món hàng “vừa rẻ vừa tốt” được, nhưng xét chung tất cả các yếu tố thì EGAM và HiPT có những mục tiêu phù hợp, do đó đã quyết định đi đến cùng nhau hợp tác.

Không phải cứ giữ nguyên là ổn định

Quyết định ấy của anh có nhận được sự đồng tình từ phía các thành viên khác của HiPT?

Không phải tất cả mọi người đều đồng ý với quyết định của tôi. Có khá nhiều băn khoăn và rất nhiều câu hỏi rằng, tại sao lại chọn “anh” này. Đó là chuyện hoàn toàn bình thường. Tuy nhiên, tôi đặt ra vấn đề thời điểm để lựa chọn. Tại sao chúng tôi lại lựa chọn? Bởi theo quan điểm của nhiều người, nếu cứ bình thường thì cũng chẳng cần gì hơn. Tôi có khách hàng của tôi, thị trường của tôi, hàng năm vẫn tăng trưởng 30 - 50%, vẫn cam kết trả cổ tức cho cổ đông khoảng 20%/ năm… Nhưng tôi coi đây là một thời cơ nhạy cảm và rất quan trọng. Trong giai đoạn mà các DN CNTT VN vẫn đang loay hoay tìm hướng đi cho mình, anh nào nằm im hoặc tự thỏa mãn với vị trí của mình thì sẽ khó có thể giữ được vị trí của mình. Quan điểm của tôi là “không phải giữ nguyên là ổn định, mà phải thay đổi mới là ổn định”. Bởi nếu anh giữ nguyên thì bộ máy của anh sẽ ì dần và mất đi sức sáng tạo vươn lên. Nhất là ngành CNTT lại càng đòi hỏi sự thay đổi nhanh đến chóng mặt.

- Thế nhưng sự thay đổi cũng có thể dẫn tới những rối loạn?

Đúng là ai cũng có sức ì của mình, ai cũng chỉ muốn giữ cách làm việc  của mình. Khi có sự thay đổi, hay sức ép thay đổi thì đương nhiên phản kháng, trì hoãn sẽ xuất hiện. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay đổi đó mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện thay đổi. Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý trong việc thực hiện thay đổi. Đó chính là điểm để người lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra những kỹ năng về quản lý sự thay đổi (Change Management) để tổ chức sự thay đổi ấy theo cách có hiệu quả nhất. Kết quả của sự thay đổi phản ánh trình độ tổ chức và quản trị, sự quyết tâm của bộ máy lãnh đạo công ty. Để đạt được kết quả như mong muốn mà không gây ra “rối loạn” nào là một việc không dễ.      

- Cho tới giờ, có thể coi là anh đã quản trị sự thay đổi của HiPT một cách thành công?

Thực sự nếu đặt một DN VN và một DN nước ngoài bên cạnh nhau sẽ thấy sự khác biệt lớn nhất chính là chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Và các doanh nghiệp Việt Nam muốn phát triển được thì cần phải có một cú hích để có thể tiến xa hơn. Trong tình hình chung như vậy, có thể coi như việc hợp tác với GEAM là cú hích được mong chờ nhất đối với chúng tôi. 5 năm trước đây, HiPT đã thuê công ty nước ngoài tư vấn về tái cơ cấu tổ chức công ty. Nhà tư vấn đã cùng đội ngũ quản lý rà soát lại toàn bộ tổ chức, chức năng và vận hành của HiPT. Từ đó đề xuất mô hình tổ chức và quản trị phù hợp nhất với định hướng phát triển cho HiPT. Nhiều lớp đào tạo nội bộ đã được triển khai, các cấp cán bộ và nhân viên HiPT đã được học nhiều kỹ năng, trong đó có Kỹ năng quản trị thay đổi. Việc này đã giúp HiPT duy trì thành công chủ trương “thay đổi để phát triển ổn định”.

- Vậy sự “thay đổi” quan trọng sắp tới của HiPT là gì?

Chúng tôi cho rằng hoạt động của các công ty CNTT nói chung và của HiPT hiện nay khá nghiêng về “đi buôn”. Tức là mua sản phẩm, giải pháp của anh này bán lại cho anh khác, phần “thêm thắt” của mình rất ít. Loại hình kinh doanh này vẫn tốt. Tuy nhiên để phát triển nhanh hơn, bền vững hơn ta cần chuyển sang “đi bán”. Tức là cần phải có sản phẩm của mình để “bán”. Mà muốn có sản phẩm thì phải có đầu tư. Trong thời gian sắp tới, chúng tôi sẽ đầu tư con người, kỹ thuật để có nhiều sản phẩm mang nhãn hiệu HiPT để cung cấp cho khách hàng, tăng tỷ lệ “phần thêm thắt” để mang lại hiệu quả tốt hơn cho công việc kinh doanh của mình, đảm bảo sự tăng trưởng nhanh mà bền vững. Nhanh chóng đưa HiPT vươn xa hơn và trở thành một trong những công ty đầu đàn về CNTT ở Việt nam.

- Xin cảm ơn ông!

(Theo Thang Duy // Báo Doanh nhân)