Kết nối chiến lược và vận hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Trong cuốn sách mới nhất - The Execution Premium, Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (tạm dịch: Giá trị thực hiện, kết nối chiến lược với vận hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh) xuất bản năm 2008, Robert S. Kaplan và David P. Norton đưa ra mô hình quản lý toàn diện nhằm giải quyết một trong những khó khăn lớn nhất của vấn đề quản lý: kết nối kế hoạch và sự hình thành chiến lược với hiệu quả thực hiện.
 

Cuốn sách Giá trị thực hiện, kết nối chiến lược với vận hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ảnh: palladium.com

Mô hình này gồm 6 bước cấu thành các yếu tố từ hệ thống bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard), bản đồ chiến lược, lý thuyết và thực hành cùng với các công cụ quản lý được phát triển bởi các chuyên gia hàng đầu nhằm tạo ra một phương pháp thiết thực cho phép các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lược đó mà còn quản lý, kiểm tra và áp dụng thích hợp các giả định chiến lược để cuối cùng đạt được giá trị thực hiện. Mô hình này bao gồm 6 bước chính sau:
 

1. Phát triển chiến lược – tổ chức của bạn phải có thể nói rõ nó hoạt động trong lĩnh vực gì, chỉ rõ những yếu tổ chủ yếu mà tổ chức gặp phải và quyết định làm thế nào để cạnh tranh tốt nhất. Phát triển chiến lược sử dụng một loạt các công cụ chiến lược như sứ mệnh, giá trị và tầm nhìn (MVV), những phân tích về môi trường, kinh tế và đối thủ cạnh tranh, những phương pháp luận như học thuyết của Michael Porter về 5 động lực và khuôn khổ định vị cạnh tranh, quan điểm chiến lược dựa vào nguồn lực và các chiến lược biển xanh cũng như việc lên kế hoạch dự trù tương lai, sự mô phỏng năng động và trò chơi chiến lược.
    

2. Lập chiến lược – tổ chức của bạn phải sẵn sàng phát triển các đối tượng, biện pháp, mục tiêu, ý tưởng sáng tạo chiến lược và ngân sách cần thiết. Điều đó sẽ là kim chỉ nam cho việc hành độnh và phân phối nguồn lực. Bạn cũng sẽ phải mô tả được chiến lược, đo lường đánh giá được kế hoạch, chỉ rõ ra kế hoạch hoạt động, tính toán được nguồn ngân sách cần thiết cho ý tưởng sáng tạo chiến lược và quyết định được ai là người lãnh đạo quá trình thực hiện chiến lược. Lập chiến lược sử dụng những công cụ như bản đồ chiến lược và hệ thống thẻ cân bằng điểm cùng với các mục tiêu và ý tưởng sáng tạo chiến lược.
    

3. Sắp xếp tổ chức – tổ chức của bạn phải có khả năng liên kết chiến lược của công ty với những chiến lược của các đơn vị kinh doanh riêng lẻ trong khi vẫn sắp xếp và khuyến khích được nhân viên để tối ưu hoá việc thực hiện chiến lược. Bạn phải hài hoà được tổ chức và chiến lược bằng việc phân bổ bản đồ chiến lược tầng và hệ thống thẻ cân bằng điểm tới tất cả các đơn vị của tổ chức, bằng việc sắp xếp nhân viên thông qua quá trình giao tiếp chính thức, và bằng cách liên kết các mục tiêu và động lực cá nhân của nhân viên vào các mục tiêu chiến lược.
    

4. Thực hiện kế hoạch – tổ chức của bạn phải liên kết chiến lược lâu dài với các hoạt động hàng ngày, hài hoà chiến lược với kế hoạch và ngân sách hoạt động trong khi tập trung vào việc nâng cấp cải thiện quá trình được coi là quan trọng nhất với chiến lược. Thực hiện kế hoạch sử dụng những công cụ như quản lý quy trình và chất lượng, ứng dụng lại kiến thức khoa học vào việc thiết kế xây dựng và điều hành máy móc, đo lường đánh giá quá trình, dự đoán rủi ro, tính chi phí hoạt động, kế hoạch khả năng nguồn lực và phân bổ ngân sách một cách năng động.

Quản lý và tìm hiểu – tổ chức của bạn phải hướng tới và gắn chặt vào quản lý kết quả thực hiện khi phát triển, lập kế hoạch và thực hiện một chiến lược. Điều đó cho phép bạn quyết định xem liệu chiến lược đó có được thực hiện một cách thích đáng hay không. Điều này đòi hỏi việc quản lý và học hỏi về các vấn đề, các rào cản và các thử thách. Quá trình này cấu thành thông tin về việc vận hành và chiến lược vào một cấu trúc được thiết kế một cách cẩn thận về các cuộc họp tổng kết quản lý.

1. Kiểm tra và điều chỉnh – tổ chức của bạn cũng phải kiểm tra các giả thuyết chiến lược cơ bản để quyết định xem liệu bạn thực sự có chiến lược đúng đắn hay không. Điều này bao gồm việc kiểm tra và thay đổi phù hợp chiến lược, sử dụng các cơ sở dữ liệu vận hành và cơ sở dữ liệu mới về cạnh tranh và môi trường kinh doanh bên ngoài-- thật vậy đã đưa ra một chu trình mới về việc lập kế hoạch chiến lược và tiến hành thực hiện.

Bằng việc thông qua hệ thống thay đổi vòng này, cơ hội đạt được giá trị thực hiện được nâng cao và có thể đo lường được

Dựa trên kinh nghiệm nhiều năm thực hiện chiến lược và mô hình 6 bước này, Palladium đã phát triển hơn Hệ thống đánh giá giá trị thực hiện (XPA) để giúp các công ty hiểu được khoảng cách giữa vị trí hiện tại của công ty họ và vị trí công ty họ muốn đạt được. XPA sử dụng một thuật toán riêng để biểu thị các mối quan hện nguyên nhân và kết quả giữa các động lực thực hiện và kết quả thực hiện. Tương tự vậy, XPA có thể cho các tổ chức biết hiệu quả hoạt động của họ so với các công ty hoạt động toàn cầu có hiệu quả cao.

"XPA" sẽ giúp cho các khách hàng thực hiện thành công chiến lược của họ, phân bổ nguồn lực hiệu quả và cải thiện việc ra quyết định với sự hiểu biết dựa trên các dữ liệu họ có thể tin tưởng", Tiến sĩ David B. Friend, Chủ tịch và CEO của Palladium nói. "Phương pháp của Kaplan-Norton là một mô hình đã được chứng minh. Mô hình này giúp khách hàng của chúng tôi đạt được các giá trị thực hiện của riêng họ". Liên hệ với chúng tôi để chúng tôi có thể giúp bạn đạt được những giá trị thực hiện của bạn.

Giá trị thực hiện đại diện cho nhiều năm nghiên cứu, sự tổng hợp khái niệm đột phá và các trường hợp nghiên cứu của các tổ chức đã đạt được một Giá trị thực hiện thực sự. Nó nhấn mạnh vào việc các tổ chức áp dụng quản lý thực hiện chiến lược chính thức thống nhất thì hiệu quả như thế nào so với các tổ chức khác. Kaplan và Norton cung cấp chi tiết về việc làm thế nào bất cứ một tổ chức có thể biến chiến lược thành một phần không thể thiếu trong quá trình kinh doanh của nó. Họ mô tả làm thế nào các công ty có thể thiết lập sự liên kết chặt chẽ từ chiến lược đến hành động để các hoạt động thường ngày của các nhân viên hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược.

Họ giới thiệu một khuôn khổ mới cho các cuộc họp tổng kết quản lý. Khuôn khổ này tách riêng các cuộc họp tổng kết hoạt động vốn chỉ giải quyết những vấn đề ngắn hạn và giảm sát việc nâng cao chất lượng các quá trình hoạt động trọng điểm với các cuộc họp xem xét và nâng cao việc thực hiện các chiến lược.

Nếu bạn là, hoặc làm việc cho, CEO, CIO hoặc CFO của một tổ chức đang tìm cách đạt được giá trị thực hiện thì bạn cần phải đọc cuốn sách này.

Kết quả

Đạt được một kết quả thực hiện sẽ ảnh hưởng đến công ty của bạn theo một số cách khác nhau- đặc biệt là việc nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính, khách hàng, nội bộ công ty và triển vọng tăng trưởng. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trong một thế giới nơi mà chín trong số mười tổ chức thất bại trong việc thực hiện các chiến lược của họ, 70% các tổ chức sử dụng quy trình chính thức để quản lý chiến lược có hiệu quả cao hơn các tổ chức khác. Dưới đây là vài ví dụ về giá trị thực hiện cho khách hàng mà các công ty đã đạt được khi nhận sự tư vấn của Palladium:

• Marriott Vacation Club (Mỹ) đã thấy lợi nhuận hoạt động tăng 80%, và được khách hàng của nó đánh giá là "dễ dàng hợp tác kinh doanh" tăng 70% và số nhân viên hiểu được chiến lược tăng từ 74% lên 86%.
   
• Ngân hàng Tokyo Mitsubishi UFJ đã đạt được mức tăng lợi nhuận dòng 117%, xếp hạng tín dụng Mood"s/ S+ P tăng (A2/BBB lên A1/A) và ngân hàng này trở thành thương hiệu số một trong số các tổ chức tài chính Nhật Bản.
   
• SOHO tại Indonesia chứng kiến doanh thu tăng 65%, cả thị phần và xếp hạng sự hài lòng khách hàng đều tăng gấp đôi, và thời gian để một sản phẩm chủ lực dẫn đầu giảm từ 25 ngày xuống còn 2 ngày .
   
• InfoSys chứng kiến doanh  thu tăng 310%, doanh thu sản phẩm mới tăng 48% và nó được xếp hạng là công ty quản lý tốt nhất Ấn Độ.

Như những ví dụ trên đã minh hoạ rõ, xuyên suốt các ngành công nghiệp và xuyên khắp các lục địa, khi bạn có thể liên kết thành công việc hình thành và lên kế hoạch chiến lược với việc tiến hành thực hiện, bạn đạt được giá trị sáng tạo- một giá trị thực hiện.

Hai tác giả Robert S. Kaplan (trái) và David P. Norton. Ảnh: palladium.com Robert S. Kaplan và David P. Norton là đồng tác giả của 8 bài viết trên tờ Harvard Business Review và 5 cuốn sách: Bảng điểm cân bằng (The Balanced Scorecard), Tổ chức tập trung chiến lược (The Strategy-Focused Organization), Bản đồ chiến lược (Strategy Maps), Sự liên kết (Alignment) và Giá trị thực hiện (The Execution Premium) David P. Norton là người sáng lập và giám đốc của Palladium, và là người đồng sáng lập của  Balanced Scorecard Collaborative. Norton từng là Chủ tịch của Renaissance Solutions, một công ty tư vấn quốc tế mà ông đồng sáng lập vào năm 1992. Trước Renaissance, Nortong còn đồng sáng lập Nolan, Norton & Company nơi ông là chủ tịch 17 năm trước khi nó bị mua lại bởi Peat Marwick của KPMG. Tiến sĩ Norton có bằng kĩ sư ngành kĩ thuật điện của Học viện bách khoa Worcester, bằng cử nhân về nghiên cứu vận hành của Học viện công nghệ Florida, bằng cử nhân quản trị kinh doanh của Đại học bang Florida và học vị tiến sĩ quản trị kinh doanh của Trường kinh doanh Harvard.

(Theo báo VietNamNet)