Thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh của các thách thức

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Một sự bùng nổ về các phân khúc khách hàng mới, các kênh bán hàng và dịch vụ, những phương tiện truyền thông, cùng các nhãn hiệu đang thách thức các nhà tiếp thị phải thay đổi lại mình để có thể cùng được ưu tiên nắm lấy những cơ hội theo cách tinh vi hơn và làm tăng tính thống nhất và đồng đều trong việc thực hiện tiếp thị.

Bài viết này sẽ cung cấp một cái nhìn tổng quan về việc thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh, cho thấy các công ty nên đối phó với những thách thức từ việc trỗi dậy phức tạp trong môi trường tiếp thị ngày nay như thế nào, khi việc phân ra các phân khúc khách hàng ngày một tăng trong khi các phương tiện truyền thông truyền thống trở nên kém hiệu quả còn các điểm bán phân phối liên tục được mở ra.

Sự gia tăng nhanh thách thức

Cơ hội thách thức đối với việc tiếp thị ngày nay rất lớn mà lý do là sự gia tăng nhanh. Những tiến bộ gần đây của công nghệ, thông tin, truyền thông, và phân phối đã tạo nên một sự bùng nổ về những phân khúc khách hàng mới, các kênh dịch vụ và bán hàng, các phương tiện truyền thông, các phương pháp tiếp thị, các sản phẩm cũng như các nhãn hiệu. Nhưng bất chấp việc quản lý thông tin khách hàng tốt lên trong khi chi phí truyền thông hạ xuống, thì việc tiếp thị tới những người tiêu dùng cũng như các doanh nghiệp vẫn đang trở nên phức tạp và khó khăn hơn mỗi ngày. Những nhà tiếp thị – thậm chí là người sành sỏi nhất – cũng đang phải chống chọi mới đứng vững được.

Để hiểu được đầy đủ ảnh hưởng của sự gia tăng nhanh, hãy xem xét thị trường viễn thông không dây (wireless – telecommunication). Ban đầu thị trường này chỉ kiểm soát 3 phân khúc người tiêu dùng theo nhân khẩu, nhưng ngày nay nó đã kiểm soát hơn 20 phân khúc người tiêu dùng dựa trên nhu cầu và giá trị của họ. Thay vì coi thế hệ trẻ ngày nay là một phân khúc đơn, thị trường này đã chia ra 6 hoặc 8 phân khúc con được phân biệt với nhau theo xu hướng sử dụng và nhu cầu sản phẩm của người tiêu dùng. Con số các gói dịch vụ lẻ tẻ ban đầu giờ đã lên tới hàng trăm như: các  gói dịch vụ thuê bao trả trước hoặc trả sau, các gói dịch vụ gia đình – bạn bè hay ban đêm – ngày cuối tuần, các máy điện thoại bàn di động có thể nhận text, dữ liệu hay tin nhắn, các máy điện thoại di động cho phép quay phim hay nghe nhạc, và còn nhiều hơn nữa. Con số các điểm bán phân phối cũng tăng từ 3 đến hơn 10, bao gồm các cửa hàng của công ty, các cửa hàng bán và phân phối độc quyền, các đại lý tiếp thị qua điện thoại, các đối tác quen, và
cả Web. Ngay cả những gói dịch vụ dành riêng cho người tiêu dùng, số các điểm thanh toán đã vượt trên 500 000. Những việc như tiếp thị theo sự kiện, tiếp thị lan truyền, dựng phim theo sản phẩm  hay những việc khác sẽ không chỉ làm cho các phương tiện truyền thống tăng thêm, ví dụ như ti vi, dù hiệu quả không cao, mà còn khiến cho số các phương tiện truyền thông gia tăng liên tục.

Bức tranh như vậy đang là thực tế trong ngành kinh doanh “doanh nghiệp tới người tiêu dùng” (B2C: business – to – consumer) và “doanh nghiệp tới doanh nghiệp” (B2B: business – to – business) được đa dạng như: hàng hóa đóng gói, dược phẩm, ngân hàng bán lẻ, thư và bưu kiện, tự động hóa, cùng các tài liệu nâng cao. Dẫu cho sự gia tăng nhanh đang diễn ra hết sức khác nhau giữa các lĩnh vực thì một số những đặc tính thông thường của chúng vẫn là nền tảng của sự thách thức đối với các nhà tiếp thị: 

•    Việc hình thành và phân ra các phân khúc khách hàng. Trong nhiều ngành công nghiệp bao gồm xe hơi, quần áo, máy vi tính, và cả bán lẻ thì tổng thu nhập đang tăng nhanh tại các điểm đầu và cuối hơn ở giữa. Đồng thời trong các thị trường B2B như hàng hóa chuyên chở đường không hay các hóa chất đặc biệt, các khách hàng giờ trở nên sáng suốt hơn khi biết lúc nào thì nên hay không nên trả thêm tiền cho phí bảo hiểm hoặc cho các giải pháp. Với các công ty thì B2C hay B2B là như nhau bởi cùng ở giữa, thường là một trạng thái chết bởi khi này chỉ tập trung được vào một đầu của thị trường mà đó là một cách làm chậm lại hoặc không phát triển được. Hơn nữa, trong các ngành công nghiệp B2C, các nhà tiếp thị phải chống chọi hết sức hiệu quả với sự gia tăng trong số các phân khúc khách hàng khác nhau, đó là kết quả gia tăng từ những nhân tố như việc ảnh hưởng lớn hơn về sắc tộc hay những điểm khác nhau về phong cách sống trong các mô hình tiêu dùng. 

•    Nhiều điểm bán hàng và phân phối hơn. Để đáp ứng được nhu cầu đang gia tăng được thuận tiện và linh hoạt, hầu như tất cả các nhà tiếp thị đều đang mở thêm những kênh mới, nhiều địa điểm, thậm chí cả các đối tác phân phối. Bằng việc đưa ra các lựa chọn bán hàng và dịch vụ, các nhà tiếp thị giúp cho những người tiêu dùng đương đầu được với một thế giới bận rộn hơn và phức tạp hơn, cũng như cho phép những người mua B2B đối phó được với một môi trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Để làm được như thế, những nhà tiếp thị đã phải tạo điều kiện cho các khách hàng để có được sự lựa chọn và thay đổi lớn. Thậm chí trong một ngành công nghiệp thuần túy chỉ có thực hiện việc bảo trì và sửa chữa thì nền công nghệ mới cũng cho phép các công ty đưa ra các kênh phục vụ nhanh, chẳng hạn như việc đặt hàng qua Internet hay tự động tạo đơn hàng trên web theo ý khách hàng. Nhưng những nhu cầu về kênh phục vụ và điểm phân phối của các khách hàng ngày càng trở nên đa dạng bởi sự phân khúc và cùng với với việc đưa mọi thứ đến theo ý muốn của họ lại là cách làm cho tài chính phá sản.

•    Thay đổi các phương tiện truyền thông. Việc quảng cáo đang bùng nổ. Ví dụ ở Đức, con số các buổi quảng cáo trên ti vi đã tăng từ 400.000 trong năm 1991 tới 2.500.000 chỉ sau một thập kỷ. Thế nên việc thoát khỏi tình trạng hỗn loạn này đang là một thách thức, và thậm chí sẽ trở nên hỗn loạn hơn do một bộ phận người xem bị phân mảnh ngày càng lớn, bởi việc tăng chi phí làm quảng cáo cùng với sự thúc đẩy phát triển của những máy quay video kỹ thuật số đang làm giảm hiệu quả của việc quảng cáo trên ti vi, và như vậy, dự đoán vào năm 2010, có thể chỉ còn đạt được 35% giống như năm 1990. Câu chuyện tương tự cũng đang diễn ra trong việc tiếp thị trực tiếp. Đối với việc tiếp thị B2B, ảnh hưởng của những xu hướng hiện nay trở nên khó dự liệu hơn, nhưng chắc chắn cũng tương tự như việc gia tăng nhanh chóng của các phương tiện truyền thông đã làm giảm hiệu quả của những phương tiện truyền thống, kể các sự kiện được tài trợ hay những tạp trí thương mại.

Trong một số trường hợp, việc thay đổi các phương tiện truyền thông bằng Internet, tiếp thị lan truyền hay việc dựng phim theo sản phẩm cho thấy có hiệu quả hơn vì những banner quảng cáo hay video trực tuyến tạo sự quan tâm tới nhãn hiệu đem lại nhiều lợi nhuận hơn việc quảng cáo truyền thống trên ti vi. Nhưng những thay đổi này khiến cho các nhà tiếp thị không còn có cơ hội chểnh mảng như khi làm việc với những phương tiện truyền thông truyền thống, bởi giờ đây việc quảng cáo chỉ có hiệu quả nếu họ quản lý được sự pha trộn giữa một đống sản phẩm cùng những thiết bị truyền thông hiện đại.

Để đối phó với việc gia tăng nhanh, các nhà tiếp thị đã đưa ra những nhãn hiệu mới, những chiến lược phân mảnh khách hàng mới và các nhà quản lý phân mảnh, các nhà quản lý chương trình cho kênh mới, và gần đây nhất là những chiến lược mới đối với việc mở ra các phương tiện truyền thông như Web hay tiếp thị lan truyền. Tuy nhiên những điều này không chỉ làm chi phí tăng lên mà còn gây ra một loạt các vấn đề như: khách hàng không hài lòng do sự mâu thuẫn (không nhất quán) giữa các kênh và các phân khúc, việc mỗi nhóm mới chỉ chăm chăm vào việc thực hiện chương trình tiếp thị của mình thể hiện sự kém hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và làm suy giảm độ nhanh nhạy (nhạy bén) trong tổ chức, tất cả những điều này khiến cho việc đáp ứng trở nên chậm hơn trước những thay đổi trong bối cảnh cạnh tranh và thị trường ngày nay.

Với thực tế đang diễn ra như vậy, việc thu lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh đang cần một giải pháp hoàn thiện hơn cho dù điều đó đòi hỏi phải có sự đánh giá lại cơ bản về chiến lược tiếp thị, thực hiện và tổ chức. Với những phân mảnh môi trường tiếp thị thì các công ty cần tạo ra cơ hội cũng như phải trở nên tinh vi hơn trong việc nhận biết, dành quyền ưu tiên và phân phối nguồn đối với phân khúc hấp dẫn nhất. Vì thế mà nhiều nhà tiếp thị sẽ phải xem xét lại toàn bộ nhãn hiệu, sự gia tăng, cũng như những chiến lược bán hàng và dịch vụ của họ. Để tránh gặp phải sự phức tạp và không bị tiêu tốn quá nhiều tiền bạc trong khi tiếp tục phát triển trước sự gia tăng nhanh chóng như hiện nay, việc tổ chức tiếp thị cũng sẽ cần làm tăng tính thống nhất và đồng đều trong việc thực hiện đối với một số vấn đề như: việc đưa ra giá,  quản lý phân khúc và đầu tư quảng cáo. Và như vậy tất cả những điều này đã trở thành một sự thay đổi chưa từng có từ trước tới nay đối với những nhà tiếp thị: một sự biến đổi thật sự về các tiến trình, vai trò và cả năng lực.

Sự gia tăng nhanh và chiến lược tiếp thị

Trong môi trường của sự gia tăng nhanh, khả năng làm tăng lợi nhuận của một nhà tiếp thị phụ thuộc vào khả năng nhận biết và đầu tư nguồn vào những cơ hội còn đang ở chỗ giao nhau giữa những con số lớn không ngừng của các phân khúc khách hàng với các kênh phân phối và các chủng loại sản phẩm.

Tuy vậy, kết quả của những nỗ lực đó thường vẫn chưa cao. Mặc dù nhiều nhà tiếp thị vẫn đang đưa ra những nhãn hiệu mới hoặc những nhãn hiệu thứ cấp nhằm phù hợp cho nhu cầu đã bị phân mảnh của các khách hàng của mình, nhưng thường họ chỉ đạt được việc tăng lợi nhuận rất ít, trong khi phải chấp nhận khả năng nhãn hiệu bị thu hẹp và sự phức tạp tăng cao. Một số nhà tiếp thị khác thì lại cung cấp một loạt các điểm bán hàng và dịch vụ khác nhau nhưng cũng không trụ được lâu bởi các chi phí giao dịch cơ bản (chưa tính tiền thuê chuyên gia) quá cao cũng như thiếu sự tinh vi để đảm trách được vị trí của những chuyên gia giải pháp đắt tiền. Trong nhiều ngành công nghiệp, ví dụ như ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng đang cố gắng đưa ra những kênh dịch vụ có thể giúp họ lấy lại được sự hài lòng, dù đang mất dần, của khách hàng.

Những điều đó có thể dường như không liên kết với nhau nhưng tất cả chúng đều phản ánh một vấn đề chiến lược chung, đó là: những phản ứng được hội nhập một cách tồi tệ, riêng lẻ trước sự gia tăng nhanh đang ngăn chặn các công ty khỏi việc nhận biết những cơ hội giá trị nhất cũng như phân phối các nguồn về con người và tài chính cần thiết để có được chi phí một cách hiệu quả. Chỉ với sự hội nhập lớn hơn giữa nhãn hiệu, sự phát triển, việc bán hàng, và các  chiến lược dịch vụ, thì các công ty mới có thể đối phó được với thách thức của sự gia tăng nhanh như hiện nay.

Chiến lược nhãn hiệu

Một sự bùng nổ của các nhãn hiệu trong những ngành công nghiệp như xe hơi, dược phẩm và đồ gia dụng khiến các công ty đưa ra những chiến lược tiếp thị nhãn hiệu sống còn, đó là: cố gắng để có dù chỉ một nhãn hiệu cho mỗi cơ hội phát triển hoặc chuyển thành một nhãn hiệu lớn mà tầm vóc của nó sẽ khiến nó có ít khách hàng hơn.

Cách hay nhất để triển khai chiến lược nhãn hiệu trong một môi trường đang gia tăng nhanh đó là hãy bớt thời gian cho các hoạt động nhãn hiệu cá nhân và hãy tập trung hơn vào việc đưa ra các quyết định đầu tư theo danh mục. Các phương pháp đầu tư theo danh mục thành công thường yêu cầu các công ty phải bỏ bớt một số các nhãn hiệu và đẩy mạnh tập trung vào một số cái khác để có thế dàn trải thành những mảng liền nhau, được phân cách bởi các phân khúc hoặc các đơn vị nghiệp vụ. Hãy xem cách dàn trải hơn 1000 nhãn hiệu của hãng P&G suốt hơn 6 năm qua hay sự dàn trải thành công nhãn hiệu cốt lõi từ phần cứng tới các dịch vụ của hãng IBM. Việc quản lý đầu tư theo danh mục thực sự quan trọng trong việc khai thác hiệu quả từ chiến lược nhãn hàng hợp lý bởi nó thiết lập được các vai trò, các mối quan hệ cùng các ranh giới giữa các nhãn hiệu dựa trên những cái cơ bản có sẵn.

Chiến lược phát triển

Trong môi trường tiếp thị ngày nay, các chiến lược cho việc cùng phát triển phụ thuộc rất nhiều vào sự thấu hiểu về những sở thích và hành vi của các khách hàng tại những điểm giao nhau của các phân khúc, các kênh và các chủng loại hàng. Các nhóm nghiên cứu thị trường tập trung không thể đủ đi sâu vào những điểm giao nhau này để lấy được dữ liệu giá trị và tạo được sự thấu hiểu thực sự nhờ kết hợp thông tin đó, cũng như không thể chuyển đổi sự thấu hiểu đó thành các kênh, các chủng loại hay các dạng hoạt động cụ thể được.

Các nhà tiếp thị cần một “mạng lưới thấu hiểu” (insights network) mà các phần của nó được liên kết với nhau gồm dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau (cả trong lẫn ngoài) để có thể hội nhập được với nhau và các bên tham gia có thể cung cấp và hỗ trợ phân tích một số dữ liệu cần thiết trong trường hợp nguy cấp. Ngay như công ty Express and Capital One của Mỹ, đang dẫn đầu các công ty sản xuất thẻ tín dụng, thì họ cũng phải mua dữ liệu khách hàng ở bên ngoài, sau đó trộn lẫn với những cơ sở dữ liệu về sử dụng thẻ tín dụng đang có và cuối cùng thu lợi nhuận từ những hồ sơ khách hàng đó. Các mạng lưới thấu hiểu có công suất cao là sự kết hợp chặt chẽ về chất lượng sáng tạo với sự nghiên cứu kinh nghiệm nhằm cải tiến việc hiểu biết về khách hàng của công ty. Một ví dụ là những cuộc phóng vấn gần đây với một số công ty dược phẩm, thông qua sự thấu hiểu, đã rút ra kết luận về việc mà ngành công nghiệp này gọi là “sự không theo ý muốn” (noncompliance), cho thấy lỗi của các bệnh nhân đó là không chịu đưa đơn thuốc đến cho họ. Để khẳng định rằng sự thấu hiểu do mạng lưới này đưa ra giúp cho các công ty dành được những cơ hội ưu tiên thì chính các công ty phải ghi nhớ được những sự thấu hiểu đó trong các quyết định quan trọng của mình bằng cách tổ chức lại các tiến trình cho nhãn hiệu và việc lập kế hoạch bán hàng, phát triển sản phẩm mới, và đầu tư cho tiếp thị.

Chiến lược dịch vụ và bán hàng

Cùng lúc các công ty trong nhiều ngành công nghiệp tăng thêm các kênh thì họ vẫn phải chịu đựng việc khách hàng không hài lòng cộng thêm những cuộc tấn công cạnh tranh từ các chuyên gia chi phí thấp và cả những người chơi các giải pháp đắt tiền. Tại sao vậy? Vì các công ty luôn phân phối nguồn dịch vụ và bán hàng một cách đồng đều, nghĩa là mỗi tài khoản và kênh phân phối chỉ nhận được lượng nguồn tương xứng với quy mô của nó, mà không quan tâm tới việc các khách hàng muốn tác động tới nhà cung cấp dịch vụ và bán hàng cho họ ra sao hay họ có thể có lợi như thế nào. Đây chính là điều khó giải quyết  trong môi trường của các kênh phân phối đang gia tăng nhanh như ngày nay mặc dù đó là một môi trường dễ dàng cho việc hòa hợp với khách hàng và các nhà cung cấp.

Việc phân phối nguồn dịch vụ và bán hàng ra sao thì các công ty phải xác định lại. Trước  tiên nhờ việc ước lượng, hãy xác định xem với mỗi kiểu tác động thì khách hàng cần mức hỗ trợ nào, chẳng hạn như khách hàng sẵn sàng tự trả tiền cho những sở thích của họ hơn là nhận sự hỗ trợ qua điện thoại cho những cuộc gọi về bán hàng hoặc về các vấn đề dịch vụ cơ bản. Còn với những tác động ảnh hưởng tới tất cả các khách hàng thì các công ty cần một kế hoạch chi phí thấp, chất lượng cao cho các tiến trình dịch vụ và hỗ trợ bán hàng. Việc “dựa theo trục chính” (lean backbone) này thường bao gồm các đường dây nóng cho các khách hàng, các hệ thống xử lý đặt hàng, và các chức năng hỗ trợ bán hàng trung tâm (thường sử dụng là các máy bán hàng) được các công ty thuê lại nhiều lần. Khi các khách hàng có thể trả thêm tiền cho việc hỗ trợ bán hàng và dịch vụ (tức là đảm bảo được chi phí cho sản phẩm) thì cũng cần phát triển các mô đun theo yêu cầu hoặc các sản phẩm chất lượng cao. Những mô đun này có thể bao gồm các nhóm chu
yên kinh doanh, các nhóm phát triển các giải pháp, và các nhóm “đi săn” (hunting) tập trung vào các khách hàng mới. Kết quả là một sự hưởng ứng có lựa chọn hơn đối với việc phân mảnh các nhu cầu khách hàng cũng như với những điểm phân phối bán hàng và dịch vụ gia tăng nhanh.

Sự gia tăng nhanh và việc thực hiện tiếp thị

Các công ty muốn phát triển thì cần phải có những chiến lược mới, đáp ứng được việc thực hiện hết sức đồng đều nhằm đảm bảo phù hợp và các chương trình tiếp thị có lãi đối với các phân khúc, các kênh, các khuôn dạng và các chủng loại. Thế nhưng tại nhiều công ty, dù các nhà quản lý đã tăng cường tập trung vào những phân khúc mới hoặc các kênh phân phối trên các trang web của mình, thuê các đại lý quảng cáo, phát triển các chủng loại khác nhau dựa vào vị trí nhãn hiệu đang có của công ty, hay thiết lập các hệ thống tiêu chuẩn của riêng họ, thì sự gia tăng nhanh vẫn làm nảy sinh mâu thuẫn bởi kết quả của những việc đó khiến cho chi phí tăng lên, có thêm sự phức tạp và cả sự nhầm lẫn của khách hàng. Thêm vào nữa, ngay cả các chuyên viên tiếp thị cao cấp như các giám đốc tiếp thị (CMO) hay các nhà quản lý nhãn hiệu toàn cầu cũng thấy nản lòng khi họ biết không thể có được thông tin cụ thể về việc thực hiện tài chính, sự hài lòng của khách hàng, hay tình trạng phát triển của nhãn hiệu giữa các đơn vị kinh doanh, các vùng, các kênh và cả những phân khúc.

Đúng là như thế vì trong môi trường ngày nay, việc tiếp thị giỏi đòi hỏi sự phân khúc không tập trung và sự quản lý theo kênh. Lúc này, không phải việc không tập trung chưa phù hợp hay việc tập trung quan liêu có đủ khả năng làm thúc đẩy sự gia tăng nhanh, mà chính do phương pháp “giữ sạch lưới” (clean – sheet) xác định “chúng ta làm tiếp thị như thế nào” lần lượt đi từ các hệ thống, các tiến trình, các mẫu, các công cụ và các kỹ thuật thực hiện quản lý theo những phân khúc và những kênh chính, yêu cầu điều đó nhiều hơn. Kết quả cuối cùng có được là một “hệ điều hành thương mại” (commercial operating system) thực sự, điều này tốt hơn hẳn một loạt những hướng dẫn lỏng lẻo bởi nó hỗ trợ việc xóa bỏ sự phức tạp nội bộ phi lý, khẳng định các kinh nghiệm tốt nhất được chia sẻ nhanh chóng, và hỗ trợ những phản ứng kịp thời đối với những thay đổi thị trường. Các nhà tiếp thị cần kiểu tiếp thị  thống nhất và đồng đều này để giải quyết những thách thức công việc do sự gia tăng nhanh đưa ra trong việc quản lý các nhãn hiệu, các tài khoản chính, các đầu tư cho tiếp thị, việc ra giá và cả sự phân khúc. Ba ví dụ sau đây sẽ giúp minh họa cho những lợi ích này.

Tính thống nhất trong việc ra giá

Các công ty bây giờ phải lựa chọn trong số hàng ngàn (thậm chí trong một số trường hợp là hàng triệu) mức giá để duy trì được một mức giá phù hợp cùng một chiến lược truyền thông bất chấp việc con số gia tăng về các sản phẩm và các phương tiện. Thậm chí các công ty còn sử dụng cả những phương pháp “đỉnh cao của kỹ thuật” (state – of – the – art) để phân tích và cải tiến việc thực hiện ra giá của họ dù cho kết quả vẫn chưa được toại nguyện, bởi những phương pháp quản lý truyền thống thường được sử dụng trong các quyết định ra giá dựa trên các chức năng và các vị trí địa lý giờ không còn phù hợp trong môi trường phức tạp ngày nay.

Thế nên, trước sự gia tăng nhanh, cần phải có một phương pháp mới trong việc định giá cùng các tiến trình hết sức rõ ràng và những tiêu chuẩn thực hiện cao, một hệ thống chung cho việc định giá giữa các nhãn hiệu, các kênh và các phân khúc, cùng với việc phải đạt được cả sự cân bằng về tổ chức thông qua một nhóm định giá chính nhằm hội nhập được mô hình vào trong toàn bộ công ty nhưng không được đưa ra mọi quyết định. Trong nhiều trường hợp, phương pháp mới này sẽ yêu cầu các công ty phải có những thay đổi đáng kể trong việc đưa ra các quyết định về mức giá hàng ngày cũng như xem xét lại các hệ thống, các vai trò và trách nhiệm của tổ chức, các tiêu chuẩn thực hiện và cả những động lực thúc đẩy công việc.

Tính thống nhất trong việc quản lý phân khúc khách hàng

Kể từ khi sự phân cực thị trường và các kênh phân phối gia tăng nhanh tạo cho các phân khúc khách hàng trở nên hay thay đổi hơn, và những thay đổi về giá trị giữa chúng trở nên phổ biến hơn, thì việc quản lý các phân khúc có vẻ trở nên quan trọng hơn nhiều. Những tiến bộ trong việc quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và những công nghệ khác đã giúp cho các nhà tiếp thị nắm được các mức nhu cầu của khách hàng và đáp ứng chúng một cách kịp thời. Tuy nhiên, các phương pháp quản lý mở rộng và các rào cản đã ngăn cản nhiều công ty khỏi việc thực hiện, hiểu được và tập trung hướng quản lý vào cái xảy ra bên trong và giữa các phân khúc một cách thống nhất – tức là không hề biết về những phát triển có liên quan như thế nào tới những kế hoạch tiếp thị tập trung.

Để hiểu rõ những lợi ích của việc tập trung vào các thay đổi xảy ra bên trong và giữa các phân khúc, các công ty phải hoàn toàn hội nhập được việc lên kế hoạch phân khúc và việc quản lý thực hiện với tiến trình lập kế hoạch kinh doanh truyền thống của mình. Một tổ chức điển hình có thể bắt đầu đạt được mục đích này thông qua việc dự liệu thực hiện hướng phân khúc và báo cáo, nhưng qua thời gian, thì nó lại cần các chủ nhân thực sự của sự phân khúc, bởi vì cho dù có thể làm tăng sản phẩm, dịch vụ và các đơn vị chức năng đang có lên hơn là thay thế chúng, thì các công ty vẫn phải có sự tác động rõ ràng tới sự phân phối nguồn có liên quan tới những mục tiêu theo mức phân khúc, cũng như phải có trách nhiệm trong việc xác định và thực hiện phân biệt giá trị đối với các phân khúc khách hàng hấp dẫn nhất.

Tính thống nhất trong việc quản lý các đầu tư cho tiếp thị

Một khu vực thứ ba, nơi những thói quen điều hành thống nhất hơn được đánh giá hết sức đặc biệt đang giúp cho các công ty cải tiến được việc tiếp thị ROI của họ, đó chính là kiếm tiền thông qua việc đầu tư cho tiếp thị. Sự phân mảnh của các phương tiện truyền thông cũng như việc kém hiệu quả của những quảng cáo truyền hình truyền thống đều đang trở nên suy yếu trước sự trở lại của những kiểu tiếp thị đó và làm cho nó trở nên khó dự liệu hơn bao giờ hết.

Sự tách biệt giữa việc phân mảnh người nghe và các phương tiện truyền thông giúp cho các nhà tiếp thị có thể tạo nên một cái nhìn tổng thể rõ ràng đối với chi phí cho tiếp thị bằng việc áp dụng những nguyên tắc đầu tư cơ bản một cách thống nhất như: xác định rõ các mục tiêu của việc đầu tư cho tiếp thị, tìm hiểu và khai thác các điểm phát triển kinh tế trong kinh doanh, quản lý rủi ro, cũng như tạo ra sự rõ ràng hơn về việc thu lợi nhuận từ các chương trình tiếp thị giữa các đơn vị kinh doanh. Việc tuân theo những nguyên tắc này trong khi áp dụng những công cụ phân tích ngày càng tinh vi, hiện đại cũng giúp cho các nhà tiếp thị can thiệp được vào những điểm cụ thể của việc phát triển kinh tế nơi việc quay trở lại vào đầu tư là cao nhất. Và theo cách đó, các nhà tiếp thị có thể giảm bớt việc kém hiệu quả của một thị trường được phân mảnh mà ở đó những phương tiện mới nhất (ví dụ như Internet, tiếp thị lan truyền, dựng phim theo sản phẩm và điện thoại di động) còn giữ tỷ lệ thấp.

Việc quản lý biến đổi thương mại

Mức thay đổi được yêu cầu để thu được lợi nhuận từ sự gia tăng nhanh bao gồm cái mà chúng ta thường gọi là “biến đổi thương mại” (commercial transformation) – một sự xem xét lại toàn bộ việc tiếp thị cốt lõi của một công ty – và các tiến trình bán hàng, các vai trò và cả những khả năng.

Với tốc độ phát triển nhanh như hiện nay, rất khó để đạt được sự thay đổi quan trọng như vậy trong bất kỳ lĩnh vực nào, và đặc biệt trong việc tiếp thị thì điều đó còn khó khăn hơn. Các tổ chức tiếp thị và bán hàng ngày càng trở nên thay đổi và phức tạp hơn các phân xưởng sản xuất – nơi luôn có nhiều chương trình cải tiến, do đó thật khó để giữ được các bộ phận khác nhau trong một tổ chức làm việc được cùng nhau. Vả lại, kể từ khi bước nhảy vọt về sự phát triển luôn đóng vai trò chính đối với sự biến đổi thương mại thì kết quả không còn chỉ yêu cầu việc thực hiện mạnh mẽ mà còn cả sự sáng tạo – đây chính là điều làm tăng độ khó và sự phức tạp của việc đưa ra quyết định. Cuối cùng, sự không rõ ràng trong việc dự báo về những phản ứng của các đối thủ cạnh tranh và các khách hàng trước những thay đổi tiếp thị đã trở thành thách thức nhằm loại bớt tính biến thiên (một mục đích của nhiều sự nỗ lực thay đổi hoạt động), đặt ra một quy định cao hơn về tính linh hoạt và làm tăng tính phức tạp của việc thiết lập các mục đích và các tiêu chuẩn.

Chính vì vậy mà các chuyên viên đang phải bố trí sự thay đổi có quy mô trong việc bán hàng và các tổ chức tiếp thị cần phải nắm bắt một số nguyên tắc không tuân theo những kỹ thuật quản lý thay đổi truyền thống. Thứ nhất, các công ty không nên chỉ đưa ra những khát vọng mạnh mẽ đủ để yêu cầu việc hội nhập tốt hơn của những bộ phận khác nhau của tổ chức, mà còn phải đưa ra được sự biến đổi mạnh mẽ hơn cả những gì mà họ có thể nghĩ là cần. Thứ hai, các công ty nên nhấn mạnh một cách đặc biệt việc xây dựng các kỹ năng mới, thay đổi cách suy nghĩ, và thiết lập những cách làm việc mới. Đặc biệt trong trường hợp xây dựng một hệ điều hành thương mại mới thì những nỗ lực đó có thể coi như một cách để gây xúc tác thay đổi và sau đó thể chế hóa sự thay đổi đó. Thứ ba, các chuyên viên cao cấp sẽ phải đưa ra sự thỏa hiệp thường xuyên và cụ thể hơn so với việc họ làm trong hầu hết các chương trình thay đổi hoạt động – ví dụ như việc cố gắng nên được tập trung như thế nào hay nên đáp ứng bao nhiêu yêu cầu của những đơn vị
kinh doanh cá nhân. Bởi nếu các chuyên viên cho phép các đơn vị kinh doanh, các vùng và các quận tự lựa chọn các ý tưởng và các công cụ từ một bảng lựa chọn thì việc biến đổi có khả năng sẽ bị phá sản.

Những vấn đề này không chỉ dành cho các giám đốc tiếp thị hay những chuyên viên tiếp thị cao cấp bởi chúng được đưa ra do dựa trên việc nghiên cứu bản chất của những thay đổi từ sự gia tăng nhanh, vì thế mà cả các giám đốc điều hành (CEO) cũng phải có trách nhiệm trong việc biến đổi này. Và thật khó khăn nếu không có sự tham gia của họ vì theo như lời của Alan G. Lafley, CEO của hãng P&G, thì những yếu tố then chốt đối với một sự biến đổi hiệu quả là: “những lựa chọn chiến lược có kỷ luật, cấu trúc hỗ trợ chiến lược đó, các hệ thống có đủ khả năng cho các tổ chức lớn làm việc và thực hiện cùng nhau, mở rộng văn hóa và cả khả năng lãnh đạo.”
Và phần thưởng cho việc nỗ lực hết sức này đó chính là sự gia tăng lợi nhuận, tất nhiên điều này không dành cho những công ty không chịu xem lại mô hình tiếp thị của mình. Tương lai sẽ thuộc về những công ty biết nắm bắt những cơ hội được phân mảnh do sự gia tăng nhanh đưa lại trong khi vẫn duy trì được tính thống nhất, đồng đều và cả sự quy mô.

Nguồn: Minh Hà dịch từ The McKinsey Quarterly