Khi ông chủ thẳng tay trừng phạt nhân viên xấu tính

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Chúng ta vẫn thường nghe ông chủ các công ty kêu gọi nhân viên chung tay xây dựng một tập thể vững mạnh, hiệu quả. Thế nhưng để tạo nên được cái tập thể đó, chính bản thân người chủ phải ra tay loại bỏ những “phần tử xấu” trước đã.

Trong tất cả các bài hát do Johny Mercer sáng tác, bài được yêu thích nhất hẳn là "Accentuate the Positive" (Hãy đề cao mặt tích cực). Lời bài hát "nuột" tới mức bạn hát mà có thể không kịp nhận ra rằng Mercer đang yêu cầu bạn làm hai việc chứ không chỉ một.

Bất kỳ nhà lãnh đạo tài năng nào cũng có thể chỉ ra cho bạn thấy rằng, loại bỏ mặt tiêu cực không phải là mặt ngược lại của việc tập trung vào những điều tích cực. Đó là một chuỗi các hoạt động hoàn toàn khác.

Đối với nhà quản lý, tập trung vào mặt tích cực có nghĩa là nhận ra được các nỗ lực hiệu quả và mang tính xây dựng - chẳng hạn thế - và giúp cấp dưới phát hiện và phát triển bản thân dựa trên những điểm mạnh của mình. Và cũng với nhà quản lý đó, loại bỏ mặt tiêu cực lại có nghĩa là phá bỏ những rào cản và bảo vệ nhân viên, không để họ bị lợi dụng.

Rõ ràng, nhà lãnh đạo nào cũng nên làm cả hai việc trên. Song, do họ đều có những hạn chế về thời gian, sự quan tâm, và nguồn lực, nên một câu hỏi thú vị đặt ra ở đây là: nên ưu tiên làm việc nào trước?

Ngày càng có nhiều nghiên cứu khoa học hành vi chỉ ra rằng: Loại bỏ mặt tiêu cực là nhiệm vụ quan trọng hơn.

Trong một nghiên cứu quan trọng có tên "Tiêu cực có quyền năng hơn Tích cực", Roy Baumeister cùng đồng nghiệp đã tiếp cận nhiều nghiên cứu đánh giá và rút ra kết luận rằng những thông tin, trải nghiệm, và con người tiêu cực có nhiều tác động sâu sắc hơn những gì tích cực.

Chẳng hạn, trong các mối quan hệ yêu đương hoặc hôn nhân, có một sự thật khá khắc nghiệt là: nếu tỷ lệ giữa trải nghiệm tích cực và trải nghiệm tiêu cực giữa hai người không lớn hơn hoặc bằng 5:1, thì rất có khả năng mối quan hệ đó sẽ đổ vỡ.

Nghe thật đáng sợ, phải không nào? Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã xác nhận rằng, trong số các mối quan hệ hôn nhân có tỷ lệ trải nghiệm tiêu cực vượt quá quy tắc 1:5 này, thì tỷ lệ ly hôn sẽ tăng vọt, và mức độ hài lòng trong cuộc sống hôn nhân thì đi xuống thảm hại.

Kết luận rút ra cho tất cả những ai có các mối quan hệ lâu dài vừa hữu ích lại cũng dễ khiến chúng ta nản lòng: Nếu giữa bạn và "đối tác" có một va chạm tiêu cực, thì một (hay hai, ba, hoặc bốn) trải nghiệm tích cực theo sau nó vẫn sẽ là chưa đủ để "bù" vào khoảng trống kia. Phải đạt được mức trung bình từ năm trải nghiệm tích cực trở lên thì bạn mới có hy vọng vẫn nhận được sự yêu mến của "đối tác".

Các nghiên cứu về môi trường làm việc cho thấy các ông chủ và công ty sẽ có được nhiều lợi ích hơn nếu họ tập trung vào loại bỏ những yếu tố tiêu cực thay vì đẩy mạnh yếu tố tích cực. Đôi khi tôi cũng ủng hộ quan điểm trên và khuyên các công ty nên đào thải những nhân viên tồi tệ ra khỏi tổ chức của mình.

Nghiên cứu của Will Felps và đồng nghiệp về những "con sâu bỏ rầu nồi canh" này mang lại nhiều thông tin hữu ích. Felps quan sát ảnh hưởng của những đồng nghiệp "có hại" đối với các nhóm làm việc; đồng nghiệp "có hại" bao gồm những người lười biếng (cản trở nỗ lực của nhóm), những người yếm thế (họ thể hiện sự bi quan, tâm trạng lo lắng, bất an,  và giận dữ, khiến người khác nản chí), và những kẻ "chết giẫm" (xâm phạm đến những quy tắc thông thường về tôn trọng người khác).

Theo ước tính của ông, một nhóm làm việc chỉ cần xuất hiện một người thuộc bất kỳ nhóm đồng nghiệp "có hại" nào kể trên cũng sẽ bị giảm 30 - 40% năng suất làm việc so với các nhóm không có "con sâu" nào quấy phá.

Tương tự, một nghiên cứu khác của Andrew Miner và đồng nghiệp quan sát về tâm trạng nhân viên cho thấy cảm giác của một nhân viên về một lần va chạm không hay với cấp trên hoặc đồng nghiệp sẽ mạnh hơn gấp 5 lần tâm trạng họ có trong một trải nghiệm khác tích cực hơn.

Vì thế, các cuộc va chạm tiêu cực (và những "con sâu" gây ra chúng) có một tác động thật sự lớn trong các mối quan hệ tại nơi làm việc cũng như trong nhiều môi trường khác. Chúng gây mất tập trung, bào mòn cảm xúc, và làm nhụt ý chí của những người xung quanh.

Khi một nhóm cùng làm việc với nhau, những "con sâu" đó thường ngáng đường và đầu độc các đồng nghiệp khác. Điều không may là, thói xấu tính, khó chịu, lười biếng, và ngu dốt lại có sức lây lan nhanh ghê gớm.

Chương "Ngôi sao và con sâu" của cuốn sách Good Boss, Bad Boss (Ông chủ tốt, ông chủ xấu - Tạm dịch) của tôi mở đầu bằng câu chuyện về mối quen biết giữa tôi và một CEO tên Paul Purcell. Tôi quen Purcell sau khi Baird, công ty ông, được vinh danh trong danh sách "100 nơi làm việc tốt nhất" của tạp chí Fortune.

Giải thích cho sự lựa chọn của mình, Fortune viết ngắn gọn như sau: "Điều gì đã khiến nơi đây trở nên tuyệt vời đến thế? Công ty dịch vụ tài chính này đề cao "nguyên tắc bài kẻ đê tiện"; các ứng cử viên xin việc được nhiều người, trong đó có cả những người trợ lý sau này sẽ làm việc cùng họ, phỏng vấn.

Vì vừa viết xong một cuốn sách về chủ đề này, nên tôi ngay lập tức liên lạc với Leslie Dixon, trưởng phòng nhân sự của Baird, để xin gặp Paul Purcell. Trong cuốn Good Boss, Bad Boss của tôi có đoạn viết:

"Paul kể với tôi rằng trong các công việc ông từng làm trước kia, không ít lần ông gặp và phải chịu đựng những đồng nghiệp tệ hại; vì thế, khi tới Baird, ông thề sẽ xây dựng một môi trường làm việc tuyệt bóng dáng những "con sâu" như thế. Khi tôi hỏi ông làm thế nào để thực hiện được lời thề đó, Paul cho biết những "con sâu" được tách lọc ra qua quá trình kiểm tra lý lịch và các vòng phỏng vấn rồi những người thích hợp mới được đưa tới gặp ông.

Nhưng bản thân Paul cũng không lơ là. Ông nói: "Trong suốt cuộc phỏng vấn, tôi nhìn thẳng vào mắt họ rồi nói: "Nếu tôi phát hiện ra anh là kẻ tệ hại, tôi sẽ sa thải anh ngay lập tức". Thường thì họ sẽ chẳng tỏ ra lo lắng về điều này; nhưng thỉnh thoảng cũng có người tái xanh mặt và chạy mất hút - họ đã có lý do để xin rút lui khỏi đợt tuyển dụng".

Tôi hỏi Paul những kẻ tệ hại nào là nguy hiểm nhất, ông trả lời: "Những kẻ tồi tệ nhất thường làm hai việc sau: 1. Đặt lợi ích bản thân lên trên đồng nghiệp, và 2. Đặt lợi ích bản thân lên trên công ty".

Rõ ràng Paul là người không cần đọc các tài liệu nghiên cứu cũng biết rất rõ rằng "xấu mạnh hơn tốt". Với quan điểm không chấp nhận những kẻ xấu tính, ích kỷ, Paul Purcell đã đem lại cho chúng ta một hình mẫu lý tưởng về việc loại bỏ những mặt tiêu cực.

Và việc ông không hề ngần ngại khi phải làm cái công việc không mấy thoải mái là "xử trí" những nhân viên phá hoại và những người làm việc yếu kém khỏi công ty cũng là một lợi ích khác mà các nghiên cứu nêu lên.

Hãy xem xét một nghiên cứu điển hình của Charles O'Reilly và Barton Weitz về cách quản lý những nhân viên bán hàng "có vấn đề" của những giám sát viên (những nhân viên bị xếp vào mục này là những người có thái độ không tốt và những vấn đề khác như năng suất làm việc kém, không làm việc đúng giờ).

Quản lý của những nhóm làm việc hiệu quả nhất thường xử lý vấn đề một cách trực tiếp và nhanh chóng, họ cũng tích cực đưa ra lời cảnh báo và những hình thức xử phạt chính thức hơn, đồng thời họ cũng nhanh chóng sa thải nhân viên nếu người nhân viên vẫn không có dấu hiệu thay đổi sau khi đã cảnh báo nhiều lần. Lời nói và việc làm của những quản lý này có tác dụng khích lệ nhân viên làm việc, bởi họ đã thể hiện rõ quan điểm không dung thứ cho công việc chất lượng kém.

Các nghiên cứu liên quan tới việc xử phạt nơi làm việc chỉ ra rằng nhân viên tôn trọng những người chủ hơn khi họ thẳng tay trừng phạt những thành viên xấu tính trong công ty nhằm bảo đảm công bằng cho những người còn lại.

Điều quan trọng ở đây là, nếu bạn là ông chủ, thì một trong những trách nhiệm của bạn là thực hiện những "công việc bẩn thỉu" như vậy. Và tuy rằng bạn không thích những hành động mạnh tay, thì những việc làm như thế cũng không bao giờ biến bạn thành người xấu xa. Nếu bạn không thể hoặc không muốn làm việc đó, tốt hơn là hãy chuyển sang làm ở vị trí khác, hay ít ra là hợp tác với người nào có khả năng làm việc đó thay bạn.

Với tư cách là ông chủ, đương nhiên bạn nên làm hết sức để tạo ra không khí thoải mái ở mức tối đa, song nhiệm vụ chính của bạn lại là giảm tới mức tối thiểu bầu không khí u ám. Bạn hãy hiểu thật rõ về ưu tiên này, và tạo dựng một môi trường sao cho nhân viên của mình có thể thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất. Nếu không thì công ty bạn sẽ biến thành một mớ hỗn độn.