Giải mã thành công vượt trội của Toyota

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Người ta thấy nhưng người ta không hiểu”, đó là câu trả lời thường gặp cho câu hỏi về thành công kì diệu của Toyota. Phải đến hàng thập kỷ nỗ lực tìm hiểu, các nhà sản xuất ô tô Mỹ mới bắt đầu nhận thấy vấn đề then chốt…

Đổi mới quản lý có xu hướng mang lại những ích lợi cạnh tranh khi đáp ứng được một hay nhiều hơn trong số ba điều kiện sau:

1. Đổi mới dựa trên một nguyên tắc quản lý mới mà có thể tác động đến các cơ cấu trì trệ trong doanh nghiệp.

2. Sự đổi mới mang tính hệ thống bao gồm một chuỗi các khâu và các phương pháp.

3. Sự đổi mới là một phần của chương trình đang diễn ra với hàng loạt các sáng kiến, khi đó sự cải tiến sẽ diễn ra lâu dài.

Toyota - hãng sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới Một đối thủ khiến các hãng xe hơi Mỹ phải đau đầu Nguồn: vnncar.com

Trước tiên, hãy xem xét ngành công nghiệp sản xuất ôtô. Tại sao sau hàng thập kỷ nỗ lực, các nhà sản xuất ô tô tại Mỹ lại thất bại trong việc đuổi kịp hệ thống sản xuất xe hơi năng suất cao của Toyota?

Đây cũng là câu hỏi mà tôi đã đặt ra cho nhóm Chủ tịch Hội đồng quản trị cao cấp của một trong những công ty sản xuất ô tô hàng đầu nước Mỹ cách đây vài năm.

Khi chúng tôi vừa kết thúc bữa tối sang trọng tại một khách sạn thanh lịch, trong lúc uống café, một trong những vị Chủ tịch Tài chính hàng đầu của công ty sản xuất xe cho biết công ty này vừa hoàn thành việc nghiên cứu kỹ thuật quản trị của Toyota hàng năm lần thứ 20.

Trong tôi nảy sinh một câu hỏi lớn: Công ty này đã học được điều gì trong năm thứ 20, vậy những điều mà công ty này chưa tiếp thu được trong các năm 19, 18, 17 và trước đó là gì?

Đâu là chìa khóa thành công của Toyota? Điều gì tạo nên sức mạnh diệu kỳ của doanh nghiệp này? Nguồn: mindtraining.net

Câu hỏi cứ luôn làm tôi băn khoăn là: Tại sao họ vẫn theo đuổi việc nghiên cứu này?

Sau thoáng yên lặng bối rối, vị Chủ tịch cao cấp cất lời và đưa ra lời giải thích, có thể tóm tắt như sau:

Hai mươi năm trước, chúng tôi cử một số lao động trẻ sang Nhật để bắt đầu nghiên cứu về những thành công của Toyota. Khi trở về, họ đã cho chúng tôi biết về sự tuyệt vời của Toyota nhưng chúng tôi đã không tin họ.

Chúng tôi nghĩ rằng họ đã bịa chuyện – bởi không ai có thể sản xuất ô tô với một số ít lỗi trên sản phẩm và chỉ với ít giờ lao động như thế.

Thế nhưng, 5 năm sau chúng tôi đã phải công nhận rằng: Toyota thực sự đã đánh bại chúng tôi trong một loạt các lĩnh vực quan trọng. Trong 5 năm tiếp theo, chúng tôi tự nhủ rằng các thuận lợi của Toyota đều nhờ vào yếu tố văn hoá.

Đó chính là về vấn đề wa[1] và nemawashi[2] – tinh thần Nhật Bản độc đáo về hợp tác và tham vấn mà Toyota đã cùng các nhân viên xây tạo dựng.

Chúng tôi chắc chắn một điều rằng: các công nhân Mỹ chưa từng phải chịu những kỷ luật nghiêm khắc như vậy.

Dĩ nhiên, Toyota cũng đã xây dựng nhà máy ở Mỹ và họ cũng vẫn đạt được kết quả như trước (ở Nhật Bản) vì thế lý do văn hoá mà chúng tôi tìm ra đã bị lung lay.

Trong 5 năm tiếp theo, chúng tôi đã tập trung vào xem xét các quá trình sản xuất của Toyota.

Chúng tôi đã nghiên cứu việc sử dụng công nghệ tự động hoá trong sản xuất của Toyota, các mối quan hệ cung ứng vật liệu và hệ thống quản lý sản xuất kịp thời đúng lúc, nói chung là nghiên cứu tất cả mọi thứ.

Có nhiều cách cắt nghĩa về thành công vượt trội của Toyota. Nhiều bài học được rút ra cho các doanh nghiệp Nguồn: pde.state.pa.us

Thế nhưng mặc dù đã dùng tất cả các kỹ thuật quản lý như họ song dường như chúng tôi chưa bao giờ có được kết quả giống như họ.

Chỉ 5 năm gần đây, chúng tôi đã phải tự thừa nhận rằng: thành công của Toyota được dựa trên một hệ thống các nguyên tắc khác biệt – đó là về năng lực công nhân và tính trách nhiệm của người đứng đầu.

Thế nhưng thật ngạc nhiên, các nhà sản xuất ôtô Mỹ đã phải mất gần 20 năm mới giải mã được sự thành công của Toyota!

Không giống như các đối thủ khác ở châu Âu, Toyota luôn tin rằng những người công nhân trực tiếp sản xuất không chỉ giữ một nhiệm vụ bình thường, nếu họ được đào tạo tốt, họ có thể trở thành những người giải quyết vấn đề, người khai sáng và đổi mới cho công ty.

Toyota đã nhìn thấy một năng lực cần thiết cho sự phát triển sản xuất đang gia tăng và bất tận trong những nhân viên của mình.

Ngược lại với Toyota, các công ty xe hơi Mỹ có xu hướng đánh giá thấp những đóng góp của các công nhân trực tiếp sản xuất và thay vào đó là việc dựa vào các chuyên gia để tiến hành nâng cao chất lượng và sự hiệu quả.

Chính vì sự thiếu trân trọng trí tuệ của những người công nhân trực tiếp sản xuất này mà Henry Ford đã từng chau mày: “Tại sao bất cứ khi nào tôi cần một đôi bàn tay thì lại phải kèm thêm một cái đầu nữa?.”

Trong vòng 40 năm qua, mỗi ngày, Toyota có thêm nhiều nhân công mới nhiều hơn bất kỳ đối thủ nào - một thành công được phản ánh khá rõ trong giá trị thị trường và giá cổ phiếu đang ngày một tăng của Toyota.

Trong khi các nhà sản xuất xe hơi của Mỹ bây giờ mới làm việc vất vả để sử dụng tất cả chất xám của lao động của mình, họ đã phải trả giá đắt cho một hệ thống quản lý quá phụ thuộc vào năng lực trí tuệ.

Như ví dụ trên đã cho thấy một khi tư duy quản lý quá đã quá ăn sâu và dường như không thể phá vỡ được thì khi có sự đổi mới, các nguyên tắc càng khác biệt bao nhiêu thì các đối thủ cạnh tranh càng khó tiếp cận bấy nhiêu.

Trong một số trường hợp những vấn đề nhức nhối này còn kéo dài hàng thập kỷ.

(Theo Gary Hamel and Bill Bareen // Tuanvietnam)