Tăng năng suất bằng các công cụ quản lý

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Công nhân Công ty May Đại Việt tại nhà máy ở quận Tân Phú, TPHCM. Sau khi áp dụng phương pháp quản lý sản xuất tinh gọn - LEAN, công ty đã giảm được 61% khối lượng hàng tồn trên chuyền may. Ảnh: Lê Toàn.

Đầu tư đổi mới công nghệ là một trong những giải pháp để tăng năng suất, chất lượng, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện thực hiện. Tuy nhiên, việc đầu tư ứng dụng các phương pháp quản lý như LEAN, 6-Sigma, 5S… để tăng năng suất, chất lượng lại nằm trong tầm tay doanh nghiệp.

Kinh nghiệm để thành công

Trở về từ chuyến đi nhận Giải chất lượng châu Á-Thái Bình Dương năm 2009 của Tổ chức Chất lượng châu Á-Thái Bình Dương (APQO), ông Nguyễn Lộc, Phó tổng giám đốc Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam (CADIVI), cho biết bên cạnh đầu tư đổi mới công nghệ, thì việc sử dụng các công cụ quản lý như ISO, 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng), TQM (quản lý chất lượng đồng bộ) giúp giá trị sản xuất và doanh thu của công ty từ năm 2005 đến nay tăng trưởng gấp đôi, bình quân đạt trên 20%/năm. Lợi nhuận của công ty từ 8,6 tỉ đồng năm 2005 đã tăng lên 60 tỉ đồng năm 2009, doanh thu đạt 1.700 tỉ đồng, trong đó doanh thu từ xuất khẩu đạt hơn 7 triệu đô la Mỹ.

Điều khác biệt khi áp dụng các công cụ quản lý, theo ông Lộc, là hiệu quả kinh tế được đo lường và đánh giá một cách cụ thể, giảm thiểu các chi phí thừa, nhầm lẫn. Chính vì thế chỉ riêng trong sản xuất hàng năm giảm được 15-20% các chi phí ẩn, và trung bình, các công cụ kết hợp lại, giảm được khoảng 25% chi phí ẩn.

LEAN - sản xuất tinh gọn - cũng được các công ty áp dụng thành công. Bà Diệp Thị Hằng Nga, Phó giám đốc Công ty May Đại Việt, cho biết khi áp dụng LEAN, các công đoạn được phân công đâu vào đấy, ngăn nắp, sạch sẽ, khoa học, cộng thêm những sáng tạo từ chính công nhân đã đưa năng suất đối với sản phẩm may mặc của công ty tăng 8%, giảm bớt 61% khối lượng hàng tồn trên chuyền may.

Áp dụng các công cụ quản lý là một trong những cách tăng năng suất lao động, tiết giảm chi phí, thế nhưng điểm chung của doanh nghiệp khi áp dụng những công cụ này là gặp rất nhiều trở ngại từ phía nhân viên lẫn một sự cam kết thực hiện từ lãnh đạo doanh nghiệp. Nhiều khi những trở ngại này khiến không ít doanh nghiệp phải bỏ cuộc giữa chừng. Qua trao đổi, một số lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng điểm mấu chốt là phải có sự cam kết đồng lòng từ lãnh đạo đến nhân viên, phải kiên trì thực hiện, định kỳ đánh giá việc thực hiện để giải quyết những vướng mắc, phát huy tính sáng tạo của nhân viên.

Kinh nghiệm ở Công ty May Đại Việt khi áp dụng LEAN, là không cho công nhân biết LEAN là gì, mà từng bước triển khai và giải thích cho công nhân hiểu lợi ích tiết kiệm, tinh giản hoạt động… của công cụ này, từng bước thuyết phục công nhân bằng những thay đổi. Có lúc ban giám đốc cũng thấy nản, nhưng cuối cùng thì kết quả được đo bằng những lợi ích thiết thực.

“Ban đầu công nhân phản ứng dữ lắm. Trước đây họ được giao một bó nguyên liệu 60 ki lô gam, nay chúng tôi chia làm ba lần, mỗi lần 20 ki lô gam. Công nhân cho rằng ba lần hay một lần cũng thế. Nhưng trong thực tế có người may nhanh, có người may chậm, vì vậy việc sắp xếp lại sẽ tránh được tình trạng có người ôm hàng quá lâu trong khi một số khác không có hàng để làm. Sau một thời gian thấy hàng tồn trên chuyền may giảm rõ rệt, công nhân rất hưởng ứng”, bà Nga kể.

Còn ông Âu Hoàng Hà, Trưởng ban Chỉ đạo chương trình 5S của Công ty cổ phần In 7, cho rằng ý thức của mỗi người quyết định thành công của chương trình áp dụng những công cụ quản lý. Sau một thời gian, khi thấy rõ hiệu quả công việc, nhà xưởng sạch sẽ, mọi thứ được sắp xếp, sàng lọc, thì công nhân mới hiểu được ý nghĩa của việc mình làm.

Theo ông Lộc, khó khăn lớn nhất là ban lãnh đạo và nhân viên phải thông hiểu các mục tiêu và tầm nhìn của công ty, và phải đồng lòng quyết tâm thực hiện. Nhân viên thường cho rằng việc lãnh đạo công ty là của ban giám đốc, còn mình chỉ biết sản xuất, vì thế nếu không có một sự gắn bó, thông hiểu nhau, không có sự chia sẻ và đồng lòng về mục tiêu, thì sẽ không đạt được mục đích.

Ông Lộc kể: năm 1997, lần đầu tiên CADIVI áp dụng hệ thống ISO 9002. Ban giám đốc đã phổ biến và đi kiểm tra trực tiếp từng công nhân, đưa ra quy định nếu ai trải qua ba lần kiểm tra mà không thuộc, không nắm bắt được chính sách chất lượng và mục tiêu của công ty thì sẽ bị chuyển sang diện chờ việc. Chính vì thế tất cả nhân viên đều cố gắng, cùng đồng lòng thực hiện các quy trình và chỉ mất sáu tháng công ty đã đạt được chứng nhận ISO 9002. Từ đó công ty đã từng bước mở rộng áp dụng thêm các công cụ, tiêu chuẩn khác.

Vai trò của các chuyên gia tư vấn trong việc áp dụng các công cụ quản lý được doanh nghiệp đánh giá cao, nói như giám đốc một doanh nghiệp, họ chính là những người vạch lá tìm sâu, giúp chỉ ra những khiếm khuyết doanh nghiệp thường mắc phải, đưa ra những giải pháp khắc phục hay cải tiến để tăng năng suất, chất lượng, nâng cao sức cạnh tranh, tiết giảm chi phí.

Ông Nguyễn Lộc cho biết để đáp ứng yêu cầu của đối tác, năm 2008 CADIVI đã đầu tư một hệ thống thiết bị kiểm tra sản phẩm trị giá khoảng 500.000 đô la Mỹ, và bỏ ra 20.000 đô la mời một cơ quan kiểm định của Mỹ sang đánh giá, cộng thêm chi phí mỗi mẫu kiểm tra là 5.000 đô la để các chuyên gia Mỹ tìm xem đâu là điểm yếu của công ty nhằm khắc phục và cải tiến.

Một trong những vấn đề lớn mà giới chuyên gia Mỹ tìm ra thời điểm đó là nếu lấy tổng giám đốc làm mục tiêu, thì những nhân viên càng ở xa càng trở nên thiếu hiểu biết về mục tiêu, tầm nhìn của công ty. CADIVI đã khắc phục bằng cách áp dụng phương cách quản lý theo quy trình, tức là người nào gần khách hàng hơn thì người đó có quyền quyết định.

Rào cản phải vượt qua

Các chuyên gia tư vấn đã chỉ ra rằng chi phí ẩn trong sản xuất kinh doanh là một con số khổng lồ, lên tới 20-25% ở các doanh nghiệp EU, 25-30% ở Mỹ.

GS.TS.Nguyễn Quang Toản, Chủ tịch Hội Chất lượng TPHCM, cho rằng chi phí ẩn ở doanh nghiệp Việt Nam là không dưới 40% doanh số, và đây chính là “tấm bia lớn” để các doanh nghiệp tấn công vào nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.

Việc chuyển dịch cơ cấu tài sản của doanh nghiệp hiện đang thay đổi, từ cơ cấu tài sản hữu hình chiếm 75% và tài sản vô hình là 25% trong thời đại công nghiệp sang cơ cấu 75% là tài sản vô hình và 25% là tài sản hữu hình trong thời đại tri thức, trong đó việc sử dụng các công cụ quản lý và các phương pháp sáng tạo đang là xu thế của thế giới.

Theo các chuyên gia tư vấn, dù các công cụ này đã được doanh nghiệp nước ngoài áp dụng từ lâu, thế nhưng các doanh nghiệp Việt Nam hầu như vẫn đứng ngoài cuộc. Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam thoát thai từ các doanh nghiệp gia đình, quy mô nhỏ và vừa, nên chậm đổi mới, ít chịu đổi mới công nghệ hay áp dụng các chương trình quản lý. Nếu có áp dụng thì người lao động và lãnh đạo doanh nghiệp lại chưa quen, nên ý thức thực hiện chưa cao, hoặc chưa chịu đầu tư đúng mức, chưa có sự cam kết đồng lòng thực hiện từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, nên không hiệu quả.

Các chuyên gia cũng cho rằng một khi tài nguyên và nguồn lao động rẻ đang cạn kiệt thì lợi thế thương mại cần được khai thác, đó là tri thức của mỗi người trong tổ chức, và phải sắp xếp lại hệ thống quản lý và sản xuất. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn ngại, thay vì cải tiến, khắc phục lại tìm cách che giấu các khiếm khuyết.