Những thất bại chết người của Kodak

Thất bại 3: Nghịch lý giữa Thị trường & Nguồn lực trong chiến lược

Nguồn lực thực sự của lợi thế cạnh tranh là gì? Liệu một công ty có nên tái định vị mình để nắm được những lợi thế của một thị trường đang thay đổi hay nên bám chặt vào những nguồn lực tự nhiên của mình. Các tổ chức nên phân tích những khía cạnh đa dạng của mối quan hệ giữa các nguồn lực và các hoạt động tồn tại trong một công việc kinh doanh.

Kodak đã thất bại trong việc tham chiếu chiến lược của mình với điều đó.

Vấn đề có vẻ đơn giản, Kodak có năng lực trong phim và giấy, hóa chất và xử lý ảnh nhưng thời đại công nghệ mới lại khác: nó dựa vào công nghệ. Không phải là lần đầu tiên Kodak cố gắng tìm một tương lai cho mình vượt khỏi việc kinh doanh phim cốt lõi của mình. Bằng việc áp dụng quan điểm dựa vào thị trường, Kodak lựa chọn mở rộng sản phẩm trong một nỗ lực chuyển đổi từ từ thành một công ty thời đại kỹ thuật số mới.

Khi thị trường thay đổi nhanh chóng xung quanh Kodak, công ty bắt đầu xem xét chức năng nào cần phát triển để hỗ trợ những nhu cầu mới dựa trên thị trường của người tiêu dùng. Cấu trúc thị trường đã thay đổi và Kodak, cùng với những nhà sản xuất phim truyền thống khác muốn có được một phần của mảng thị trường người sử dụng cuối cùng.

Fuji là một đối thủ của Kodak trên thị trường rửa ảnh truyền thống

Với việc hơn nửa các công ty với mô hình tài chính lưỡi dao cạo truyền thống nhanh chóng biến mất với sự suy giảm doanh số liên tục từ phim, thế giới hậu công nghệ bạc-halogen mới phụ thuộc vào việc thuyết phục thị trường số đông sang in ấn bản cứng của các bức ảnh kỹ thuật số. Kết quả là những người sản xuất màn hình (ví dụ HP, Canon, Epson, Dell, Lexmark), các đối thủ cạnh tranh internet (như Snapfish và Shutterfly) và các nhà rửa ảnh truyền thống (Fuji, Agfa, Konica Minolta) phải cạnh tranh để thiết lập vị thế người đi đầu phong trào in kỹ thuật số trên thị trường vào năm 2005.

Phương pháp dựa vào thị trường trong kỷ nguyên mới này phụ thuộc nặng nề vào việc chiến thắng một cuộc cạnh tranh không phù hợp với khả năng cạnh tranh và linh hoạt của công ty trên thị trường. Trong khi miếng bánh rửa ảnh truyền thống vẫn được phân chia giữa Kodak và Fuji nắm phần đa số, vẫn có hơn hàng tá các công ty khác với khả năng tài chính/quy mô và những mảng kỹ thuật chuyên môn khác tìm kiếm nắm bắt thị phần của họ từ cơ hội rửa ảnh kỹ thuật số.

Thất bại 4: Cạnh tranh và Hợp tác: Vấn đề M&A đau đầu của Kodak

Làm thế nào một tổ chức nên phản ứng với đối thủ cạnh tranh là một nghịch lý giữa cạnh tranh và hợp tác. Việc sử dụng chiến lược mạng lưới của Kodak đã được mở rộng. Kodak đã bận rộng trong một nỗ lực nhằm tái tổ chức một cách triệt để và phátt riển các năng lực mới thông qua việc mua lại và thoái vốn.

Chỉ trong năm 2004, Kodak đã hoàn thành việc mua lại Scitex Digital Printing và bán hệ thống viễn thám cho ITT Industries.

Kodak cũng thành lập quan hệ đối tác chiến lược với Verizon Wireless theo đó dịch vụ di động Kodak luôn cung cấp sẵn cho Verizon Wireless. Về sau, công ty cũng mua lại quyền bỏ phiếu trong Chinon Industries, thông qua chi nhánh Nhật Bản, và cũng hoàn thành việc mua lại hai đơn vị kinh doanh từ Heidelberger Druckmaschinen với 50% cổ phần tại Nexpress Solutions và cổ phần tại Heidelberg digital.

Mảng hình ảnh của Kodak cũng không bị bỏ quên sau  khi ký thỏa thuận cấp vốn toàn cầu với GE vào tháng 8 năm 2004. Trong một nỗ lực nhằm ứng phó với thời đại công nghệ thông tin di động, Kodak đạt một thỏa thuận với Cingular Wireless và Nokia để phát triển dịch vụ cho điện thoại di động với máy ảnh và mua lại Algotec System,...

Mỗi một trong những tổ chức khác nhau này đã bị mua lại trong một nỗ lực nhằm điều chỉnh hoặc xây dựng lại năng lực trong những lĩnh vực mới mà công ty cho là quan trọng với tương lai ngành công nghiệp ảnh.

Tuy nhiên những mong muốn và những thay đổi nhanh chóng này có giá của chúng. Phản ứng tự nhiên của Kodak sau khi công bố rằng công ty sẽ theo đuổi thời đại kỹ thuật số đã đi quá xa thành một cuộc chi tiêu mạnh tay lãng phí nhằm hấp thụ càng nhiều chức năng mới càng tốt. Điều này không chỉ làm sứt mẻ luồng tiền và giảm sức hấp dẫn với các nhà đầu tư mà còn là điển hình cho một biện pháp dại dột trong việc đuổi kịp thị trường.

Những nỗ lực M&A điên cuồng của Kodak đã khiến cho công ty không bao giờ biết nên làm đối tác với ai là cần thiết và sự phực tạp trong việc tái cơ cấu đã khiến cho Kodak chậm nhịp trong việc khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trường.

Sự suy tàn và sụp đổ của Eastman Kodak là sự thất bại của các nhà lãnh đạo trong việc phát triển các lĩnh vực đệm phù hợp để duy trì được sự cạnh tranh từ việc bắt chước và sao chép không phù hợp chiến lược của mình và để phù hợp một cách hiệu quả với các nguồn lực và năng lực của mình với các cơ hội mới - một thất bại kinh doanh cuối cùng dẫn đến sự sụp đổ và đệ đơn xin phá sản là điều khó tránh khỏi.