Chiến lược hình thành cơ cấu như thế nào?

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Theo lời tác giả cuốn "Chiến lược đại dương xanh", thay vì phó mặc chiến lược của mình cho hoàn cảnh, hãy xây dựng một chiến lược có khả năng định đoạt tình thế.

Khi ban quản trịxây dựng chiến lược công ty, gần nhưhọluôn bắt đầu bằng việc phân tích ngành hay điều kiện của môi trường mà công ty đang hoạt động. Sau đó, họđánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đối thủcạnh tranh. Khi đã hiểu rõ mọi vấn đềcủa ngành và hoàn thành phân tích cạnh tranh, họbắt đầu xây dựng một vịthếchiến lược đặc trưng có khảnăng đưacông ty vượt trội hơn so với đối thủnhờtạo dựng cho mình một lợi thếcạnh tranh.

Đểđạt được lợi thếnày, các công ty thường chọn cách làm khác biệtvới đối thủbằng cách áp dụng một mức giá cao hoặc theo đuổi mục tiêu chi phí thấp. Theo đó, công ty sẽđồng bộhóa chuỗi giá trị, xây dựng chiến lược sản xuất, marketing và nhân sự. Mục tiêu tài chính và phân bổngân sách sẽđược xem xét dựa trên các chiến lược này.

Lập luận đằng sau minh hoạtrên chính là các phương án chọn chiến lược của công ty sẽbịtrói buộc bởi hoàn cảnh. Hay nói cách khác, cơcấu hình thành chiến lược. Phương pháp “chủnghĩa cơcấu” bắt nguồn từmô hình cơcấu - thực thi - kết quảcủa kinh tếhọc tổchức ngành vốn đã chi phối quá trình xây dựng chiến lược trong suốt 30 năm qua.

Theo đó, kết quảhoạt động của một công ty sẽphụthuộc vào quá trình thực thi mà tuần tựlệthuộc vào các yếu tốcơcấu nền tảng nhưsốlượng nhà cung cấp, khách hàng, và rào cản gia nhập thịtrường. Nó là một quan điểm thuộc thuyết tiền định được nhìn nhận trên toàn cầu mà theo đó dòng nhân quảsẽdi chuyển từnhững điều kiện ngoại vi đến các quyết định của doanh nghiệp mà luôn tìm cách tận dụng những điều kiện này.

Tuy nhiên, chỉcần một nghiên cứu sơlược vềlịch sửkinh doanh cũng có thểcho bạn thấy nhiều trường hợp chiến lược của công ty hình thành nên cơcấu ngành, lấy ví dụnhưModel T của Ford hay sản phẩm Wii của Nintendo. Suốt 15 năm qua, chúng tôi không ngừng xây dựng lý thuyết vềchiến lược được biết đến với tên gọi"chiến lược đại dương xanh"với hàm ý rằng kết quảcủa công ty không nhất thiết chỉcó thểxác định bằng môi trường cạnh tranh. Khuôn khổchiến lược đại dương xanh có thểgiúp các công ty tái kiến thiết một cách có hệthống ngành kinh doanh của mình và đảo ngược chuỗi cơcấu-chiến lược theo hướng có lợi cho bản thân.

Chiến lược đại dương xanh khởi nguồn từtrường phái kinh tếhọc mới nổi mang tên tăng trưởng nội sinh mà mô hình trọng tâm của nó thừa nhận rằng ý tưởng và hành động của người chơi cá nhân có thểhình thành nên kiến trúc của nền kinh tếvà của bản thân ngành. Nói cách khác, chiến lược có thểhình thành cơcấu. Chúng tôi gọi phương pháp này là “chủnghĩa tái xây dựng”.

Trong khi “chủnghĩa cơcấu” được đánh giá là một phương pháp quý giá và thích đáng, phương pháp “chủnghĩa tái xây dựng” lại phù hợp hơn trong một sốmôi trường kinh tếvà ngành nhất định. Quảthật, những thửthách kinh tếngày nay đã nâng cao nhu cầu vềgiải pháp chủnghĩa tái xây dựng. Do đó, nhiệm vụđầu tiên đặt ra cho lãnh đạo tổchức là phải chọn được phương pháp chiến lược phù hợp sau khi tính toán đến tất cảthách thức mà tổchức đang đối mặt.

Tuy nhiên, chọn được một chiến lược phù hợp vẫn chưa đủ. Mà các giám đốc điều hành cần chắc chắn rằng tổchức của họphải hoạt động song hành cùng chiến lượcấy đểđạt được hiệu quảbền vững. Hầu hết giám đốc điều hành đều hiểu rõ cơchếvận hành phương pháp chủnghĩa cơcấu, do đó bài báo này sẽtập trung đềcập cách thức đồng bộhóa hoạt động của tổchức bằng phương pháp chủnghĩa tái xây dựng nhằm đạt hiệu quảcao và bền vững.

Đâu là phương pháp chiến lược thích hợp

Có ba yếu tốquyết định một chiến lược: các điều kiện cấu trúc mà tổchức hoạt động trong đó, nguồn lực và năng lực của tổchức, và nhận thức chiến lược của tổchức.

Khi các điều kiện cấu trúc của một ngành hay một môi trường tỏra hấp dẫn, và bạn có sẵn nguồn lực và năng lực đểxây dựng một vịthếcạnh tranh khảdĩ thì nhiều khảnăng phương pháp chủnghĩa cơcấu sẽmang lại lợi nhuận tốt(xem thêm bảng Lựa chọn chiến lược thích hợp).Thậm chí trong một ngành không quá hấp dẫn, phương pháp chủnghĩa cơcấu vẫn có thểphát huy tốt nếu công ty có đủnguồn lực và năng lực cần thiết đểchiến thắng đối thủcạnh tranh. Trong bất kỳ trường hợp nào, trọng tâm của chiến lược chính là đòn bẩy hóa những sức mạnh cốt lõi của tổchức đểđạt được lợi nhuận sau khi điều chỉnh rủi roởmức chấp nhận được trong thịtrường hiện tại.

Nhưng một khi các điều kiện không thuận lợi và gây cản trởcho bạn bất kểbạn có trong tay nguồn lực hay năng lực nào, phương pháp chủnghĩa cơcấu không phải là một lựa chọn khôn ngoan. Điều này thường xảy ra trong những ngành nghềvới các đặc trưng nhưsau: thặng dưnguồn cung, cạnh tranh tàn khốc và biên lợi nhuận thấp. Trong những tình huống nhưthếnày, tổchức nên chấp nhận giải pháp chủnghĩa tái xây dựng và phát triển một chiến lược có khảnăng định hình lại các rào cản trong ngành.

Thậm chí trong một ngành tỏra rất hấp dẫn, nếu những tay chơi hiện tại trong ngành có chiến lược phòng thủtốt trong khi tổchức của bạn không có đủnguồn lực và năng lực đểvượt qua họthì phương pháp chủnghĩa cơcấu sẽkhông mang lại hiệu quảcao. Theo kịch bản này, tổchức cần xây dựng một chiến lược có thểtạo ra sân chơi riêng cho bản thân.

Khi các điều kiện cấu trúc cùng những nguồn lực và năng lực không thểphân biệt rõ phương pháp với phương pháp khác thì lựa chọn đúng đắn lúc bấy giờsẽtùy thuộc vào nhận thức chiến lược của tổchức. Một tổchức có khuynh hướng sáng tạo và nhạy cảm trước những nguy cơđánh mất cơhội trong tương lai sẽthành công hơn trong việc áp dụng phương pháp chủnghĩa tái xây dựng. Trong khi các công ty với thiên hướng bảo vệvịthếchiến lược hiện có và không sẵn sàng mạo hiểm ra ngoài lãnh địa quen thuộc của mình sẽphù hợp hơn với phương pháp chủnghĩa cơcấu.

Ba mục tiêu của một chiến lược

Dù phương pháp nào được chọn thì thành công của một chiến lược vẫn phải xoay quanh sựphát triển và đồng bộhóa của ba mục tiêu: (1) mục tiêu vềgiá trị: thu hút người mua, (2) mục tiêu vềlợi nhuận: cho phép công ty có thu nhập ngoài mục tiêu vềgiá trị, và (3) mục tiêu con người: khích lệnhững ai làm việc cho hoặc với công ty đểthực thi chiến lược. Chính mức độđồng thuận của các mục tiêu này quyết định sựkhác biệt giữa hai phương pháp.

Đầu tiên, chúng ta hãy bóc tách định nghĩa vềchiến lược. Hai mục tiêu giá trịvà lợi nhuận tạo nên nội dung của chiến lược – công ty sẽmang đến cho khách hàng những gì và sẽđược lợi gì từđó. Mục tiêu vềcon người sẽquyết định chất lượng của quá trình thực thi. Ba mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với hệthống hoạt động truyền thống của tổchức. Sản lượng đầu ra từcác hoạt động của tổchức chính là giá trịcho người mua và là doanh thu cho chính tổchức còn các yếu tốđầu vào chính là chi phí đểsản xuất ra sản phẩm và chi phí cho người phân phối chúng. Do đó, chúng tôi định nghĩa chiến lược chính là sựphát triển và đồng bộhóa của ba mục tiêu trên nhằm khai thác triệt đểhoặc tái xây dựng môi trường kinh tếvà môi trường ngành mà công ty đang hoạt động trong đó.

Nếu một công ty không tạo ra được một chuỗi các mục tiêu nhất quán thì rất ít khảnăng công tyấy có thểxây dựng được một chiến lược bền vững và hiệu quảcao. Nếu như, lấy ví dụ, hai mục tiêu vềgiá trịvà lợi nhuận rất mạnh mẽnhưng mục tiêu vềcon người lại không thểkhích lệtinh thần nhân viên hay những cửtri khác thì tổchức chỉcó thểthành công trong ngắn hạn chứkhông thểbền vững. Đây là mối bận tâm kinh điển vềthất bại của quá trình thực thi. Cũng tương tự, một tổchức chú trọng vào nhiệm vụkhích lệcon người mà thiếu đi mục tiêu vềgiá trịhay lợi nhuận sẽtựđưa mình vào vũng lầy của hiệu quảhoạt động nghèo nàn. Đây là thất bại vềmặt công thức.

Mỗi mục tiêu cũng cần hướng đến nhiều hơn một nhóm cổđông bởi quá trình thực thi chiến lược muốn thành công còn phải tùy thuộc vào sựđồng tâm của không chỉnhân viên công ty mà còn từcác nhóm bên ngoài, nhưcác đối tác trong chuỗi cungứng chẳng hạn. Tương tự, một công ty trong lĩnh vực B2B có thểphải xây dựng hai mục tiêu vềgiá trị: một mục tiêu dành cho khách hàng và cái còn lại dành cho khách hàng của khách hàng.

Bây giờ, chúng ta hãy phân tích nơi bắt đầu chia tách hai phương pháp. Nếu theo phương pháp chủnghĩa cơcấu, toàn bộhệthống vận hành của một tổchức, và cảcác mục tiêu chiến lược của nó, cần phải được thực hiện đồng bộvới lựa chọn đặc trưng vềviệc theo đuổi mục tiêu khác biệt hóa hay chi phí thấp mà mỗi mục tiêuấy đều có thểđóng vai trò vịthếchiến lược thay thếtrong ngành. Chẳng hạn nhưmột chiến lược không có khảnăng thành công nếu nhưhai mục tiêu giá trịvà lợi nhuận đều hướng đến sựkhác biệt hóa nhưng mục tiêu vềcon người lại chỉtập trung vào cắt giảm chi phí.

Nếu theo phương pháp chiến lược chủnghĩa tái xây dựng, hiệu quảsẽđạt được khi tất cảmục tiêu đều đồng thời theo đuổi cảtính khác biệt hóa và chi phí thấp. Sựđồng nhất giữa khác biệt hóa và chi phí thấp còn cho phép công ty mởra thịtrường mới bằng cách phá vỡthếcân bằng giá trị- chi phí hiện tại. Nó cho phép chiến lược xây dựng cấu trúc. Cũng chính sựđồng nhất này sẽgiúp cho chiến lược bền vững hơn dù bạn áp dụng phương pháp nào. Khi một hoặc hai mục tiêu không thểsao chép được thì việc sao lại cảba mục tiêu, nhất là mục tiêu vềcon người, là rất khó khăn(vui lòng xem phần Đạt được sự đồng thuận trong chiến lược).

Chính những vịquản lý điều hành chóp bu của các tổchức phải có trách nhiệm đảm bảo mỗi mục tiêu được xây dựng hoàn chỉnh và đồng nhất với hai mục tiêu còn lại. Từng người trong sốhọđều phù hợp với loại hình công việc hoạch định chiến lược lớn; các giám đốc điều hành có thiên hướng mạnh vềmột chức năng nhưmarketing, sản xuất, nhân sựhay chức năng khác thì thường bỏqua bức tranh chiến lược rộng lớn.

Lấy ví dụnhư, nhóm marketing có thểchăm chú quá nhiều vào mục tiêu giá trịmà không quan tâm đúng mức cho hai mục tiêu còn lại. Tương tựnhưthế, những vịgiám đốc điều hành có thiên hướng vềsản xuất có thểbỏsót nhu cầu của người mua hay xem yếu tốcon người là biến sốchi phí. Nếu lãnh đạo của tổchức không quan tâm đến các xu hướng này thì rất ít khảnăng họcó thểphát triển nhóm mục tiêu chiến lược đồng bộmột cách hoàn chỉnh.

Các nhà quản lý đã được cung cấp đầy đủthông tin vềcách thức cơcấu hình thành chiến lược, nhưng vẫn còn khá mơhồtrước việc làm thếnào đồng bộhóa ba nhóm mục tiêu đểchiến lược có thểhình thành cơcấu. Trong phần tiếp theo của bài báo này, chúng ta sẽcùng phân tích tiểu vương quốc Dubai đểminh chứng cho việc làm thếnào sựđồng bộcủa chiến lược đại dương xanh lại có thểcho phép một tổchức tái xây dựng môi trường xung quanh nó. Dubai đã tái định vịvai trò và hoạt động của chính phủvà nổi lên thành một trong các nền kinh tếtăng trưởng nhanh nhất thếgiới trong suốt hai thập niên qua.

(Theo Hoàng Đăng//W. Chan Kim và Renée Mauborgne//Tuần VN)