Chiến lược kinh doanh hiệu quả (31) : Cơ cấu thực hiện chiến lược

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Một chiến lược sẽ thành công khi các kế hoạch chiến lược được chuyển thành những kế hoạch hành động để thực thi ở cấp phòng ban.

Những kế hoạch hành động này phải nhắm đến các mục tiêu chiến lược chính thông qua những bước thiết thực, đánh giá tiến độ theo thời gian, đảm bảo rằng nhân viên có đủ các nguồn lực cần thiết, và giữ cho mọi việc đi đúng hướng.

Kế hoạch hành động là điểm giao nhau của việc lập kế hoạch chiến lược và thực hiện chiến lược. Đây cũng là nơi các nhà quản lý cấp trung có thể thực hiện những đóng góp quan trọng và rõ ràng cho thành công của tổ chức. Chương này sẽ chia quy trình lập kế hoạch hành động thành một số bước chính kèm theo các ví dụ minh họa về kế hoạch hành động chính thức của một công ty. Bạn có thể dùng chúng làm mẫu cho việc lập kế hoạch hành động của riêng bạn.

Từ kế hoạch chiến lược đến kế hoạch hành động của phòng ban

Kế hoạch hành động là một tài liệu nêu các mục tiêu chiến lược và xác định tất cả các bước cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. Kế hoạch này được trình bày ở hình 6-1. Theo hình, mỗi phòng ban trong nhóm ba phòng ban của công ty đã xác định những đóng góp riêng của mình cho các mục tiêu chiến lược của công ty. Những đóng góp này sẽ trở thành các mục tiêu mà mỗi phòng ban dự định sẽ đạt được thông qua các bước hành động có thể đánh giá. Hãy xem ví dụ sau:

Công ty Xe đạp PBC đã triển khai một chiến lược mới để mở rộng doanh số ở thị trường Bắc Mỹ. Xe đạp PBC sẽ được thiết kế nhằm thu hút đối tượng khách hàng là người lớn – những người sử dụng xe đạp để đi làm hoặc để giải trí. Do đó, xe đạp PBC có lốp xe rộng và khó thủng, có chắn xích (để quần không bị dính đầy dầu), và lá chắn bùn tháo lắp được để đạp xe vào những ngày mưa. Đối tượng trẻ em và vận động viên đua xe đạp địa hình không phải là thị trường mục tiêu của loại xe này. Chiến lược này kêu gọi công ty đạt được doanh số 400.000 đơn vị sản phẩm tính đến cuối năm thứ ba.

Để tạo thêm sự khác biệt, các sản phẩm mới của PBC được thiết kế trên cơ sở tháo rời được, giúp người sử dụng và người bán có thể điều chỉnh đơn hàng cho phù hợp nhu cầu và giao hàng nhanh chóng. Chiến lược điều chỉnh theo nhu cầu khách hàng này đã được một nhà sản xuất châu Á thực hiện thành công ở Nhật và Hàn Quốc, nhưng chưa được áp dụng với thị trường mục tiêu của PBC tại Bắc Mỹ.

Mặc dù mọi phòng ban của PBC sẽ phải đóng góp vào chiến lược này thông qua các kế hoạch thực hiện cụ thể, nhưng đặc biệt có ba phòng sẽ chịu trách nhiệm nhiều nhất: phát triển sản phẩm, kinh doanh và tiếp thị, sản xuất. Phòng phát triển sản phẩm đặt ra cho mình bốn mục tiêu:

1. Làm việc với phòng tiếp thị để xác định các nhu cầu của khách hàng và sức ép về giá vào ngày 2 tháng 1 năm 2006.

2. Dựa trên các kết quả của mục tiêu 1, thiết kế ba mẫu sản phẩm để thử nghiệm thị trường vào ngày 1 tháng 4 năm 2006.

3. Dựa trên các kết quả của mục tiêu 2, tạo ra các đặc tính sản xuất cho ba mẫu xe có thể điều chỉnh theo nhu cầu vào ngày 1 tháng 8 năm 2006.

4. Hợp tác với phòng sản xuất về khâu thiết kế và khả năng sản xuất. Giao: một danh sách không quá 60 hạng mục có thể sản xuất ra vài ngàn xe đạp có đặc điểm riêng. Hạn cuối: ngày 1 tháng 10 năm 2006. 

Trong ví dụ này, hãy chú ý cách thức phòng phát triển sản phẩm của PBC đã chuyển mục tiêu chiến lược của công ty thành các mục tiêu phòng ban cụ thể và vừa sức. Sau đó trưởng phòng phát triển sản phẩm cùng đội ngũ nhân viên của mình sẽ triển khai các kế hoạch hành động cụ thể xoay quanh từng mục tiêu. Phòng kinh doanh và tiếp thị, sản xuất và các phòng ban khác sẽ làm tương tự, và các mục tiêu chung về phát triển sản phẩm, kinh doanh và tiếp thị, sản xuất sẽ được kết hợp thành một kế hoạch thực hiện chiến lược hoàn chỉnh.

(Nguồn: First News và NXB Tổng hợp TPHCM //maxreading)

Bài thuộc chuyên đề: Chiến lược kinh doanh hiệu quả