Chiến lược kinh doanh hiệu quả (39) : Những nguyên nhân thất bại khi thực hiện chiến lược

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

 Ngay cả những kế hoạch hành động được chuẩn bị kỹ lưỡng nhất cũng có thể đi chệch hướng. Sau đây là một số nguyên nhân thông thường:

Mở rộng kế hoạch. Trong suốt quá trình thực hiện các kế hoạch hành động, một dự án có thể gia tăng về quy mô. Ví dụ, một nhóm phát triển sản phẩm có thể quyết định tăng thêm các tính năng cho sản phẩm mới hay phát triển các sản phẩm bổ sung. Việc đưa thêm thời gian vào các tính năng và sản phẩm bổ sung này làm tiêu hao nguồn lực đã định để thực hiện kế hoạch ban đầu.

Giải pháp: Đưa ra tất cả các yêu cầu mở rộng kế hoạch cho nhà điều hành phụ trách công tác thực hiện chiến lược. Hãy giải thích những yêu cầu này sẽ tác động đến kế hoạch hành động thực hiện chiến lược của bạn như thế nào và cần có thêm bao nhiêu thời gian cũng như những nguồn lực nào để giữ cho kế hoạch đi đúng hướng. Thuê nguồn lực bên ngoài thực hiện một số phần trong kế hoạch hành động có thể là một giải pháp khả thi nếu nhà điều hành cho rằng việc mở rộng là cần thiết.

Cắt giảm kế hoạch. Trong quá trình thực hiện, một kế hoạch có thể bị cắt giảm nhằm mục đích giảm chi phí hoặc tăng tốc quy trình thực hiện. Dù những biện pháp như thế có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc, song chúng cũng có thể khiến cho một kế hoạch hành động không đạt được các mục tiêu đã định ban đầu.

Giải pháp: Nếu kế hoạch được cắt giảm để tiết kiệm thời gian, hãy kiểm tra xem liệu việc cắt giảm có khả thi và đảm bảo được thời hạn đặt ra ban đầu. Nếu giám đốc điều hành nói: “Hãy hoàn tất việc này vào cuối năm nay”, đây có thể là một thời hạn bất kỳ vì không có điểm mốc cụ thể để chỉ thời điểm cuối năm. Chiến lược của công ty có bị nguy hiểm nếu thời gian thực hiện kéo dài thêm vài tháng không? Khi bạn đã có câu trả lời cho những câu hỏi này, thì những người chỉ đạo thực hiện nên xác định xem kế hoạch bị cắt giảm để hoàn tất đúng thời gian có hiệu quả hơn kế hoạch ban đầu nhưng hoàn tất chậm hơn không.

Thiếu nguồn lực. Có thể nhân viên không đủ thời gian để thực hiện các sáng kiến chiến lược vì phải thực hiện những nhiệm vụ thông thường của họ. Đây có thể là kết quả của việc ước tính nguồn lực không chính xác, tăng quy mô dự án hay các ưu tiên cạnh tranh. Dù nguyên nhân là gì đi nữa thì vẫn tồn tại một thực tế: nếu mọi người phải đảm đương quá nhiều việc, nguồn lực sẽ bị hạn chế.

Giải pháp: Hãy linh hoạt và duy trì một nguồn lực dự trữ. Khi điều động quân lính cho trận đấu, những nhà chỉ huy quân sự giàu kinh nghiệm đều làm như vậy với giả thiết là cuộc chiến sẽ tạo ra những mối nguy hiểm và cơ hội ngoài dự kiến. Họ nắm một lực lượng dự phòng để phản ứng lại các tình huống này. Một dự án thực hiện chiến lược cũng tương tự. Không thể thấy trước chắc chắn những nguồn lực nào cần cho dự án và các vấn đề gì sẽ nảy sinh. Do đó, các nhà quản lý nên linh hoạt trong kế hoạch và dự trữ thêm ngân quỹ, thiết bị hoặc nhân lực nhằm chuẩn bị cho việc thiếu hụt nguồn lực.

Thất bại trong phối hợp liên kết. Nhóm mà phòng ban của bạn cần hợp tác hay chuyển giao công việc có thể thay đổi kế hoạch vì thế không đáp ứng được các nghĩa vụ mà họ thực hiện cho bạn. Trong nhiều trường hợp, điều này xảy ra vì trưởng nhóm không thể tùy ý sử dụng các nguồn lực cần thiết hoặc có các ưu tiên khác. Cũng có khi sự phối hợp liên kết bị bỏ sót trong giai đoạn lập kế hoạch hành động.

Nếu không thường xuyên làm việc cùng nhau, thì sự hợp tác giữa các phòng ban luôn gặp nhiều trở ngại. Nguyên nhân của việc hợp tác khó khăn thường là do:

* Giao tiếp kém (“Chúng tôi không biết họ muốn gì ở chúng tôi.”)

* Thiếu sự phù hợp giữa các mục tiêu và những điều ưu tiên

* Sự đối lập giữa các nhà quản lý cấp phòng ban

* Các phong cách làm việc khác nhau (ví dụ: phong cách dám nghĩ dám làm đối lập với phong cách quan liêu)

Thiếu động cơ hợp tác

Giải pháp: Hãy giao tiếp hiệu quả. Cấp quản lý nên truyền đạt rõ ràng: “Việc thực hiện chiến lược này là mục tiêu chính của công ty. Tôi trông đợi các bạn làm việc cùng nhau để đạt được thành công”. Ngoài ra, việc giao tiếp sẽ không phải là vấn đề nếu các phòng ban phối hợp tham gia trọn vẹn vào việc triển khai các kế hoạch hành động thực hiện chiến lược.

Có sự chống đối thay đổi. Một chiến lược mới sẽ tạo ra nhiều thay đổi về thế cạnh tranh của một công ty. Nó cũng phá vỡ hiện trạng trong nội bộ tổ chức, tạo ra những người chống đối thay đổi. “Người chủ trương cải cách có địch thủ ở tất cả những người được hưởng lợi từ cơ chế cũ” - Machiavelli đã từng phát biểu. Một số người rõ ràng hưởng thụ những mối lợi mà dù đúng hay sai, họ đều thấy bị đe dọa nếu có thay đổi. Họ có thể nhận thấy thay đổi là một mối đe dọa cho sinh kế, bổng lộc, những mối quan hệ xã hội nơi làm việc hay địa vị của họ trong tổ chức. Những người khác biết rằng các kỹ năng chuyên môn của họ có thể được đánh giá không đúng giá trị. Ví dụ: khi một công ty cung cấp hệ thống điều khiển thủy lực tự động vào cuối thập niên 1990 chuyển sang sử dụng công nghệ điều khiển điện tử, những nhân viên chuyên về ống nước, van nước và lực nén thủy lực bỗng trở nên không còn quan trọng. Những kiến thức họ có được trong quá trình làm việc lâu dài đã trở nên không còn nhiều giá trị đối với công ty, thay vào đó công ty tích cực tuyển dụng những nhân viên có kỹ năng về điện để đáp ứng tình hình thay đổi.

Bất cứ khi nào con người nhận thấy mình là kẻ thua cuộc trong một quá trình thay đổi, họ đều muốn kháng cự. Sự kháng cự có thể thụ động, dưới hình thức không tận tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục tiêu đó; hoặc chủ động, dưới hình thức chống đối hay phá hoại trực tiếp. Bạn sẽ giải quyết với sự kháng cự đó như thế nào?

Giải pháp: Hãy xác định những người có khả năng chống đối và cố gắng điều khiển, kiểm soát họ bằng một số cách sau:

Nhận diện người có khả năng tổn thất khi thay đổi chiến lược của công ty và truyền đạt “lý do” thay đổi cho họ. Hãy giải thích tính cấp bách của việc cần phải thoát ra khỏi những sắp xếp hoặc lề thói đã được thiết lập.

Nhấn mạnh những lợi ích của chiến lược mới cho người có khả năng chống đối. Những lợi ích này có thể là sự đảm bảo về công việc trong tương lai nhiều hơn, lương cao hơn, chế độ tốt hơn,v.v. Không có cơ sở chắc chắn rằng những lợi ích của việc thay đổi sẽ vượt quá những tổn thất của các cá nhân này. Tuy nhiên, việc giải thích những lợi ích sẽ giúp chuyển sự tập trung của họ từ tiêu cực sang tích cực.

Giúp những người chống đối nhận ra vai trò mới – vai trò tiêu biểu cho những đóng góp nhiệt tình và xoa dịu những tổn thất của họ.

Hãy giao quyền cho những người chống đối. Nhiều người chống lại thay đổi vì nó đồng nghĩa với việc mất kiểm soát đối với cuộc sống hàng ngày của họ. Bạn có thể trả lại sự kiểm soát này trong một chừng mực nào đó bằng cách biến họ trở thành các đối tác chủ động trong chương trình thực hiện chiến lược.

Nếu như sự can thiệp không hiệu quả, hãy đưa những người chống đối ra khỏi bộ phận của bạn. Bạn không thể để một con sâu làm rầu nồi canh nhưng đừng tạo thêm áp lực cho họ. Hãy làm những gì có thể tái bố trí họ vào những nơi mà họ có thể sử dụng tối ưu những kỹ năng đặc biệt. Đó là điều mà nhà cách tân hệ thống điều khiển điện tử đã làm được. Công ty này vẫn có nhiều bộ phận cung cấp hệ thống thủy lực cho những nhà sản xuất xe hơi và xe tải. Chính vì thế công ty đã chuyển nhiều chuyên gia về thủy lực đến các bộ phận đó để hỗ trợ công việc kinh doanh của họ trong khi vẫn tuyển thêm kỹ sư điện tử cho ngành hàng mới đang mở rộng.

Theo First News và NXB Tổng hợp TPHCM

Bài thuộc chuyên đề: Chiến lược kinh doanh hiệu quả