Chiến lược kinh doanh hiệu quả (26) : Hướng đến sự phù hợp

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

 Công việc phân tích SWOT thật vất vả, nhưng một khi đã được hoàn tất, các nhà điều hành có thể đóng vai trò chính yếu, triển khai các sáng kiến táo bạo để tấn công đối thủ, lôi kéo khách hàng và chinh phục thị trường. Tuy nhiên, chiến lược sẽ dễ rơi vào lãng quên nếu nó không được chú tâm vào việc thực hiện.

Thực hiện chiến lược là các biện pháp cụ thể chuyển mục đích thành hành động nhằm tạo ra kết quả. Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi phải có sự tập trung quản lý liên tục ở tất cả các cấp. Khác với việc lập chiến lược vốn định hướng theo thị trường, việc thực hiện chiến lược định hướng theo hoạt động. Thực hiện xuất sắc là điều hoàn toàn cần thiết và có khả năng đem lại những phần thưởng lớn.

Hãy xem trường hợp của Herman Miller, Inc. Công ty có trụ sở đặt tại Michigan này là đơn vị dẫn đầu lĩnh vực kinh doanh đồ gỗ văn phòng ở Bắc Mỹ và là nhà cung cấp cho các công ty lớn. Vào đầu thập niên 1990, ban lãnh đạo công ty này đã nhận ra rằng các công ty nhỏ đại diện cho một thị trường chưa được phục vụ thỏa đáng và đang trên đà phát triển nhanh chóng. Khác với những khách hàng là các công ty lớn có thu nhập ổn định, các công ty nhỏ này tiết kiệm từng đồng xu và có chu kỳ hoạch định ngắn. Họ không quan tâm nhiều đến vô số sản phẩm của Miller về không gian làm việc, bàn giấy, ghế và các công trình xây dựng… Họ chỉ chọn những đồ dùng văn phòng tương đối rẻ tiền, được giao hàng nhanh chóng và kịp thời.

Năm 1995, ban quản lý của Herman Miller đưa ra chiến lược mới nhằm cung cấp cho đối tượng khách hàng là các công ty nhỏ này một phạm vi giới hạn các đồ nội thất văn phòng có tiêu chuẩn cơ bản và được sản xuất hàng loạt phù hợp với nhu cầu. Đây là một chiến lược lớn nhắm đến một phân khúc thị trường đang phát triển, nhưng công ty cần phải hành động để chiến lược trở nên thành công. Các hoạt động trong Herman Miller phải thay đổi. Công ty không chỉ đơn giản chuyển các đơn hàng của những khách hàng này đến bộ máy làm việc hiện tại và chờ đợi họ cung cấp theo đơn hàng. Nhưng cụ thể Herman Miller cần phải làm gì?

Các nhà quản lý công ty đã tiếp cận vấn đề thực hiện chiến lược bằng cách trước hết quan sát các quy trình chính hiện tại, từ việc lấy đơn hàng đến việc giao nhận và lắp ráp. Dựa trên phân tích đó, họ lập một bộ phận hoạt động mới gọi là SQA(1). Họ cũng tạo ra một chuyền cung ứng mới giúp cho bộ phận SQA có thể giao hàng đúng hẹn với khách hàng. Tất cả những người tham gia vào chuyền cung ứng này, kể cả những người bán bên ngoài, đều được kết nối thông qua một hệ thống thông tin hiện đại đảm bảo tốc độ lẫn tính chính xác. Sau đó các nhà quản lý và giám sát đi vào công việc, đảm bảo rằng mọi người từ nhân viên bán hàng đến nhân viên lắp ráp hay nhân viên giao hàng đều hiểu được tầm quan trọng của tính nhanh chóng, không sai sót và đúng thời gian.

Các nỗ lực của Herman Miller đã đem lại những kết quả bất ngờ. Khi việc thực hiện đã được hoàn tất, bộ phận SQA đã phá bỏ quy trình giao hàng theo đơn đặt hàng thông thường từ mức bình quân 6 đến 8 tuần trong ngành xuống chỉ còn 2 tuần hoặc thậm chí ngắn hơn. Việc giao hàng đúng thời gian và không sai sót của Miller trước đây chỉ đạt được 70% thời gian, giờ đã ổn định với tỷ lệ trên 99%. Hơn thế nữa, doanh số của SQA tăng lên 25% mỗi năm, gấp ba lần mức bình quân trong ngành.

Câu chuyện về Herman Miller đã minh chứng rằng chiến lược sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện hiệu quả. Một số người tin rằng chiến lược thực sự không quan trọng bằng việc thực hiện vì chiến lược đang trở thành một thứ hàng hóa bình thường trong nhiều ngành công nghiệp – thứ mà bất kỳ đối thủ nào cũng có thể sao chép. Trong trường hợp này, chiến lược không phải là công cụ để tạo nên sự khác biệt. Theo quan điểm của họ, ngoài chiến lược ra thì điều quan trọng là phải có khả năng thực hiện xuất sắc. Jeffrey Pfeffer của Stanford nhận định: “Quản lý hiệu quả doanh nghiệp của bạn còn quan trọng hơn là ở trong một ngành kinh doanh hiệu quả”. Theo quan điểm của ông, thành công đến từ việc thực hiện thành công chiến lược chứ không chỉ là lập ra một chiến lược. Dĩ nhiên, điều lý tưởng là có cả một chiến lược tốt lẫn sự thực hiện xuất sắc!

Để đi từ chiến lược đến việc thực hiện cần phải có sự tập trung vào một số vấn đề về cơ cấu, nhân sự và nguồn lực. Bất kỳ chiến lược thành công nào cũng phải được xây dựng quanh một tập hợp các hành động và cơ cấu chặt chẽ, vững chắc. Đó chính là sự phù hợp. Đối với một doanh nghiệp, sự phù hợp là tình huống trong đó cơ cấu tổ chức, hệ thống hỗ trợ, quy trình, kỹ năng con người, nguồn lực và sự tưởng thưởng hỗ trợ cho các mục tiêu chiến lược. Trong một cuốn sách về chủ đề này, George Labovitz và Victor Rosansky đã xác định bốn yếu tố phù hợp: chiến lược, quy trình, con người (nhân viên), và khách hàng. Họ viết: “Khi bốn yếu tố này được kết nối đồng thời, từng yếu tố sẽ được hỗ trợ và củng cố bởi các yếu tố khác… và kết quả là sẽ đưa đến những điều tốt đẹp”.

Việc tuyên bố một chiến lược sẽ chẳng giúp bạn tiến xa nếu bạn không tạo được sự phù hợp giữa chiến lược ấy với nhiều yếu tố khác tạo thành phương thức hoạt động của công ty. Các công ty không có được sự phù hợp này sẽ thất bại trong việc đạt được kết quả mà họ tìm kiếm. Chương này sẽ nghiên cứu các yếu tố của sự phù hợp mà những người thực hiện chiến lược phải xem xét.

Các yếu tố phù hợp chiến lược liên quan đến con người, động cơ, hoạt động hỗ trợ, cơ cấu tổ chức, văn hóa và sự lãnh đạo doanh nghiệp (hình 5-1). Hãy chú ý trong hình này về việc từng yếu tố phù hợp với các mục tiêu chiến lược và với yếu tố khác như thế nào, tạo ra một nền tảng vững chắc để thực hiện chiến lược và thành công chung cuộc.

Cơ cấu bảy S

Trong nhiều năm, con người đã nỗ lực để xây dựng một mô hình thực hiện chiến lược thành công. Một trong những mô hình đầu tiên và hiệu quả nhất được đề cập trong cuốn The Art of Japanese Management xuất bản năm 1981 của hai tác giả Richard Pascale và Anthony Athos. Mô hình của họ đã được McKinsey & Company – một tổ chức tư vấn chiến lược toàn cầu – thừa nhận. Ngày nay, mô hình này được gọi là Cơ cấu bảy S McKinsey. Các chữ “S” ở đây là Strategy (Chiến lược), Structure (Cơ cấu), Systems (Hệ thống), Style (Phong cách), Staff (Nhân viên), Skills (Kỹ năng), và Superordinate goals (Mục tiêu thiết yếu nhất).

(Nguồn: First News và NXB Tổng hợp TPHCM //maxreading)

Bài thuộc chuyên đề: Chiến lược kinh doanh hiệu quả