Các kỹ năng tiếp thị hiệu quả (31): Quy trình sản phẩm mới

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Dù sản phẩm mới mang tính đột phá hay cải tiến thì những công ty giàu kinh nghiệm cũng đều sử dụng một quy trình đã được thừa nhận là hiệu quả và đã được thử nghiệm qua thời gian. Quy trình đó thường bắt đầu bằng hai hoạt động sáng tạo: phát sinh ý tưởng và nhận biết cơ hội.

Đầu tiên sẽ có một người nào đó đề xuất ý kiến mới lạ. Đôi khi họ dựa trên những hiểu biết chuyên môn để tư duy nên ý tưởng họ đưa ra chỉ mang tính kỹ thuật thuần túy mà không có ứng dụng thương mại rõ ràng. Trong hầu hết trường hợp, vấn đề khó khăn của khách hàng sẽ tạo cảm hứng cho sự hiểu biết đó.

 Do đặc thù và tính chất công việc nên đội ngũ nhân viên bán hàng, kỹ thuật viên bảo hành, nhân viên nghiên cứu thị trường, và những nhân viên khác trong công ty thường là những người phát hiện ra vấn đề và tìm cách để vấn đề trở thành công việc kinh doanh sinh lợi. Ví dụ, trở lại thập niên 1920, một nhà nghiên cứu trẻ của 3M tên là Dick Drew đã đến thăm một xưởng sửa khung xe ô tô ở St. Paul, Minnesota, gần trụ sở chính của công ty. 3M lúc bấy giờ sản xuất và kinh doanh giấy nhám, còn Drew đến xưởng này để thử nghiệm lô hàng mới. Khi anh bước vào, các công nhân đang đứng vây quanh một chiếc xe hơi và nguyền rủa một vệt sơn màu xanh. Thì ra chiếc xe đã bị sơn hỏng một chỗ. Vào lúc đó, để sơn những chiếc xe nặng đến hai tấn, các công nhân chỉ có thể sơn mỗi lần một màu. Khi chuyển sang màu khác thì phần mới sơn sẽ được che lại bằng cách phủ giấy và cố định bằng một dải băng keo. Sự cố thường xảy ra khi gỡ bỏ lớp băng keo vì chất dính trong băng keo sẽ làm một phần lớp sơn mới bị tróc ra và phải mất nhiều tiếng đồng hồ khắc phục.

Hẳn nhiên Drew có thể nói: "Thật tệ" và chuyển sang công việc của anh là thử nghiệm lô giấy nhám mới. Nhưng anh lại quan sát sự cố của khách hàng và nhận ra nhu cầu về một loại băng keo ít kết dính hơn, đủ để giữ giấy phủ đúng chỗ nhưng khi lột bỏ vẫn không kéo sơn đi theo. Drew trở về phòng thí nghiệm 3M và bắt đầu nghiên cứu về nguyên vật liệu và quy trình sản xuất để giải quyết vấn đề sơn bị tróc mà anh đã chứng kiến và cả những vấn đề khác. Sau hai năm kiên trì thí nghiệm trên các công thức giấy và keo dính khác nhau, nỗ lực của Drew đã được đền đáp bằng một sản phẩm mới thành công: băng dính che sơn. Sản phẩm này đã đem lại lợi nhuận cho 3M trong hơn bảy thập niên. Nhưng điều quan trọng hơn cả là thành công này đã khai sinh ra ngành kinh doanh băng dính của 3M, giúp công ty sản xuất hơn 700 sản phẩm chuyên dụng trong các lĩnh vực hóa, điện, gia dụng và công nghiệp.

Việc nhận biết cơ hội thường xuất hiện khi có ai đó nhận định rằng:

1. "Ý tưởng này có thể đem lại giá trị cho khách hàng".

2. "Nếu giải quyết được vấn đề này, chúng ta có thể tạo ra giá trị cho khách hàng và các cổ đông của chúng ta".

3. "Điều này có thể làm giảm đáng kể chi phí, tạo cơ hội tăng doanh thu".

Khi một cơ hội đã được nhận biết, nó phải được nuôi dưỡng cho đến thời điểm người ra quyết định có thể đánh giá mọi khía cạnh của cơ hội đó. Người này sẽ đặt ra những câu hỏi sau:

* Ý tưởng này có tác dụng không?

* Năng lực chuyên môn và các nguồn lực của công ty có đủ mạnh để chuyển ý tưởng thành hiện thực không?

* Ý tưởng này có mang lại giá trị gì cho khách hàng không?

* Ý tưởng này có phù hợp với chiến lược của công ty không?

* Ý tưởng này có giá trị xét về khía cạnh chi phí không?

Những ý tưởng nào có nhiều câu trả lời khẳng định và tích cực cho những câu hỏi trên cần được quan tâm để phát triển, thử nghiệm kỹ thuật, thử nghiệm thị trường và cuối cùng là thương mại hóa. Ở giai đoạn thương mại hóa, khách hàng sẽ là người đánh giá. Khi sản phẩm mới đã định hình, công ty cần thực hiện thêm một hoạt động: quản lý vòng đời sản phẩm.

Không phải ý tưởng nào cũng có thể vượt qua được các giai đoạn khó khăn và thử thách này để đến với khách hàng. Theo một nghiên cứu của Booz Allen Hamilton, có từ một nửa đến hai phần ba các sản phẩm đề xuất không thể đi hết chặng đường tiến đến quá trình thương mại hóa. Một số công ty sẵn sàng loại bỏ các ý tưởng yếu kém và không phù hợp, vì họ biết rằng nếu không làm điều đó thì họ không thể tập trung nguồn lực cần thiết cho những ý tưởng thật sự có giá trị.

Mỗi một công ty sẽ có một phương pháp riêng để chọn lọc ý tưởng xuất sắc và đưa vào quy trình phát triển. Rất nhiều công ty đã áp dụng phương pháp hệ thống giai đoạn - cổng. Hệ thống này do Robert Cooper phát triển vào cuối những năm 1980. Đó là một chuỗi luân phiên các giai đoạn phát triển và "cổng" đánh giá nhằm loại bỏ những ý tưởng yếu kém và đẩy nhanh quá trình hiện thực hóa những ý tưởng khả thi. Các giai đoạn và cổng này điều khiển mọi hoạt động từ lúc phát sinh ý tưởng đến lúc đưa vào quá trình thương mại hóa. Hình 8-5 mô tả khái quát hệ thống đó. Đây là cách hệ thống hoạt động trong thực tế.

Giai đoạn: Đây là các giai đoạn của quá trình phát triển. Ví dụ, một hệ thống sẽ có các giai đoạn phát triển ý tưởng thô, soạn thảo đặc tính kỹ thuật, xây dựng sản phẩm mẫu, v.v.  Thương mại hóa là giai đoạn cuối cùng.

Cổng: Là những trạm kiểm soát mà tại đó người có thẩm quyền ra quyết định sẽ xác định xem liệu ý tưởng này nên bị loại bỏ, gửi trở lại để phát triển thêm hay chuyển sang giai đoạn phát triển tiếp theo. Các cổng này được sử dụng ở nhiều điểm khác nhau để xác định xem ý tưởng có phù hợp với chiến lược không, liệu ý tưởng này có vượt qua được các khó khăn về kỹ thuật và tài chính không, liệu có sẵn sàng để thử nghiệm hoặc tung ra thị trường không, v.v.

Hệ thống giai đoạn - cổng này có nhiều điểm tiến bộ. Đối với những chuyên gia phát triển sản phẩm, hệ thống này hoàn thiện hơn hẳn một hệ thống mà họ phải quỵ lụy các nhà điều hành đầy quyền lực để duy trì và xúc tiến các ý tưởng của họ. Thêm vào đó, nếu các công ty có biện pháp quản lý thích hợp thì hệ thống này có thể ngăn cản không cho các ý tưởng thiếu giá trị rõ ràng lấy đi những nguồn lực hiếm hoi mà nếu áp dụng cho các ý tưởng khác sẽ hữu ích và khả thi hơn.

Tuy nhiên, tính hiệu quả của hệ thống giai đoạn - cổng này không có ý nghĩa bằng đội ngũ ra quyết định kiểm soát tại mỗi cổng. Đội ngũ này nên bao gồm những cá nhân có những đặc điểm sau:

* Có kinh nghiệm với việc đổi mới và phát triển sản phẩm.

* Nắm rõ nguyên tắc cần thiết ở từng cổng cụ thể của họ (ví dụ như nguyên tắc marketing hay phân tích tài chính).

* Có quyền tăng hoặc rút lại vốn.

* Nắm vững chiến lược của công ty.

* Khách quan và không lúng túng trước sức ép quyền lực.

Không khó để hình dung rằng hệ thống sẽ suy yếu như thế nào nếu những ý tưởng đưa ra được kiểm soát bởi những cá nhân không phù hợp. Người "không phù hợp" là những người thiếu chuyên môn hay kinh nghiệm, hiện diện ở đó để tạo sức ép quyền lực, hoặc không theo kịp chiến lược của công ty. Hãy kiên quyết loại những người này khỏi nhóm những người ra quyết định của công ty.

(Nguồn: First News và NXB Tổng hợp TPHCM //maxreading)

Bài thuộc chuyên đề: Các kỹ năng tiếp thị hiệu quả - Marketing hiệu quả