Để đào tạo quản trị hiệu quả

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

minh họa: Khều.

Trong việc đào tạo, tìm kiếm người lãnh đạo, doanh nghiệp nước ngoài mong muốn đội ngũ kế cận của mình thể hiện được năng lực thực sự, cống hiến cho doanh nghiệp bằng tài năng. Trong khi đó, ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam, câu chuyện đào tạo dường như đang ở một xu hướng ngược lại, khi quá chú trọng đến văn hóa bằng cấp.

Ông Henry Nguyễn (Nguyễn Hữu Thái Hòa), cựu Giám đốc chất lượng khu vực châu Á - Thái Bình Dương của tập đoàn Schneider Electric của Đức, kể: trước khi được cất nhắc lên vị trí phó giám đốc một bộ phận trong công ty, ông đã phải xuống xưởng hàn để “học trong vòng một tháng, hàn đến phỏng tay” theo yêu cầu của ban lãnh đạo. Sở dĩ có chuyện này là bởi quan điểm của công ty cho rằng để lãnh đạo được những công nhân hàn, điều đầu tiên là phải hiểu được công việc và nỗi khổ của họ.

Còn ông Đỗ Hòa, người từng giữ chức Giám đốc chiến lược và tiếp thị khu vực Đông Nam Á và châu Đại Dương của hãng Shell, cho biết cách thức để tìm người lãnh đạo của công ty này là lập ra một danh sách các ứng viên tiềm năng, dựa trên những thành tích cá nhân đạt được, để đưa vào diện “quy hoạch cán bộ”. Bản thân ông Hòa đã nằm trong “danh sách chờ” hai năm, sau đó được chính thức kèm cặp để đào tạo thành cấp lãnh đạo.

Đầu tiên, công ty nhờ các nhà tư vấn thực hiện các cuộc phỏng vấn, làm trắc nghiệm nhằm đánh giá điểm mạnh, yếu của ông. Sau đó, ông được giao việc và công ty phân công người trực tiếp kèm cặp. Trước khi được bổ nhiệm chính thức, công ty đã mời một tiến sĩ tâm lý học từ bên Mỹ sang để tiếp tục đánh giá thêm một lần nữa. Với Shell, một khi trở thành người lãnh đạo, điều cần thiết là phải thấu hiểu tâm lý nhân viên và gắn kết họ lại thành một khối, chứ không đơn thuần là các kỹ năng.

Thông qua hai câu chuyện trên, có thể thấy rằng các doanh nghiệp nước ngoài muốn đào tạo những người lãnh đạo không chỉ có kỹ năng quản lý mà còn phải có tố chất lãnh đạo, cũng như hiểu biết được tâm lý và công việc của những nhân viên mà mình quản lý. Với cách đào tạo đó, các doanh nghiệp nước ngoài mong muốn đội ngũ kế cận thể hiện được năng lực thực sự, cống hiến cho doanh nghiệp bằng tài năng của mình.

Trong khi đó, ở Việt Nam, câu chuyện đào tạo dường như đang ở một xu hướng ngược lại. Nhiều doanh nghiệp quá chú trọng đến bằng cấp mà quên đi nội dung của các chương trình đào tạo. Ở các trường đại học, theo một chuyên gia, việc đào tạo quản trị dường như đang là sân chơi khép kín của nhà trường, khi các giảng viên có xu hướng “khoanh” thành một khu vực riêng, không tiếp cận hơi thở của doanh nghiệp, trong khi lẽ ra chính họ phải đi tìm các mô hình hay, các tình huống tốt từ thực tiễn doanh nghiệp để bổ sung vào các bài giảng.

Ở các doanh nghiệp, một số nơi thường cho nhân viên diện quy hoạch đi học các khóa quản trị ở một số trung tâm đào tạo về quản lý. Thế mạnh của các trung tâm này là phần lớn giảng viên đứng lớp là những người có kinh nghiệm, đã từng giữ các vị trí lãnh đạo trong các tập đoàn lớn trong và ngoài nước. Tuy nhiên, hạn chế của các trung tâm này là chỉ có các khóa đào tạo ngắn hạn, giúp học viên vỡ lẽ vấn đề, chứ chưa thể đào sâu vào khơi dậy được các tư duy đổi mới, đột phá của quản trị doanh nghiệp. Nói cách khác, ở đấy, các khóa học chỉ mới dừng lại ở các kỹ năng quản lý chứ không phải là nơi đào tạo kỹ năng lãnh đạo.

Giáo trình đào tạo đang là một điều khiến nhiều chuyên gia đau đầu, vì phần lớn đã lạc hậu. Theo một chuyên gia, các giáo trình đào tạo được chắt lọc từ kinh nghiệm của nhiều năm, cùng với một quá trình liên tục cải tiến, vì thế cái đang học hôm nay ngày mai có thể đã cũ.

Xu hướng sử dụng các trường hợp nghiên cứu (case study) ở ngay chính nước sở tại hiện đang được nhiều nước thực hiện, bởi tính thích ứng, phù hợp, và tính thời sự. Chẳng hạn, theo ông Henry Nguyễn, ở Trung Quốc, khi Lenovo đưa ra thị trường một sản phẩm mới, các giáo sư ở đó nhanh chóng tiếp cận, nghiên cứu, viết giáo trình và triển khai giảng dạy một cách nhanh chóng.

Việt Nam cũng đang ngày càng được giới nghiên cứu quốc tế quan tâm. Cuối tháng 7 vừa qua, Tiến sĩ Phillip Zerrillo, từng là thành viên trong nhóm của Philip Kotler, cùng hai người bạn cũng là giáo sư các trường đại học về quản lý nổi tiếng trên thế giới, đã đi đến Công ty Gốm sứ Minh Long I ở Bình Dương, để nghiên cứu về mô hình quản lý và kinh doanh của một doanh nghiệp tư nhân tại một thị trường mới nổi. Nhưng để nghiên cứu một trường hợp như vậy mất rất nhiều thời gian. Thông thường, một giáo sư mất sáu tháng nghiên cứu, sáu tháng viết giáo trình. Phần triển khai mất ít nhất sáu tháng đến một năm nữa. Vì thế, dù được gọi là giáo trình “tiên tiến nhất” thì cũng đã lạc hậu.

Một số doanh nghiệp đã nhận ra điều đó. Cách làm của họ là tìm đến các chuyên gia, đặt hàng cụ thể về việc đào tạo, mời đến công ty trình bày các chuyên đề. Dù vậy, đây cũng chỉ là cách làm chữa cháy, bởi lẽ ngay trong giới chuyên gia cũng còn những mâu thuẫn về các trường phái. Vì thế các học phần thường không thống nhất, khi các giảng viên không có sự kết nối với nhau.

(Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn)