Bí quyết xây dựng thương hiệu tại châu Á

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Nền kinh tế, thương mại châu Á đã đổi thay trong chớp mắt. Những doanh nghiệp châu Á trước kia chỉ “theo đuôi” và chuyên sản xuất hàng hóa giá rẻ cung ứng cho thị trường phương Tây cũng dần nhận ra lợi ích của việc tạo lập thương hiệu cho riêng mình.

Doanh nghiệp đi đầu là Pantech của Hàn Quốc, hãng kinh doanh máy nhắn tin vào đầu thập kỷ 90. Đến cuối thập niên 1990, Pantech kinh doanh điện thoại di động với tư cách là nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) cho các công ty ở phương Tây như Motorola và Audiovox. Nhưng vị chủ tịch của Pantech, Park Byong Yeop, 42 tuổi, đã bắt đầu nhận thức được những vấn đề mà một đối thủ yếu thế hơn phải đối mặt cũng như mô hình doanh nghiệp của ông phải thay đổi.

Vài năm trước, Pantech đã đầu tư mạnh mẽ cho chiến lược phát triển thương hiệu. Hiệu quả trông thấy là lợi nhuận của công ty tăng lên gấp hơn hai lần. Năm 2004, Pantech nhận tài trợ cho bộ phim truyền hình Hàn Quốc ăn khách là "Chuyện tình Paris" và mời ngôi sao nhạc pop BoA quảng cáo cho sản phẩm của mình. Ngay sau khi phim công chiếu, trung bình mỗi ngày một siêu thị điện tử ở Hàn Quốc bán được 1.000 chiếc điện thoại hiệu Pantech. Chủ tịch Park đặt mục tiêu bán 80% điện thoại di động thương hiệu Pantech trong năm 2005 (năm 2004 là 31%). Công ty đã đầu tư 7% doanh số vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển (R&D) và chi 200 triệu đôla để phát triển thương hiệu trong năm 2005.

Hình ảnh của chủ tịch Park trên các phương tiện truyền thông địa phương đại diện cho một doanh nhân thành đạt, chứ không đơn thuần là người kế tục một xí nghiệp tập đoàn. Năm 2005, mục tiêu chiến lược của Pantech là trở thành nhà sản xuất điện thoại di động lớn thứ năm thế giới, xuất khẩu 28 triệu bộ sản phẩm và doanh số đạt 3 tỷ đôla. Pantech đã trải qua hành trình dài từ một xuất phát điểm khiêm tốn: 15 năm trước, đây là một nhà sản xuất thiết bị gốc.

Trong một thị trường mà cạnh tranh đồng nghĩa với việc buộc phải hạ giá các sản phẩm không tên tuổi, các doanh nghiệp châu Á cũng dần chuyển đổi nhận thức về sức mạnh của thương hiệu đối với việc thu hút khách hàng và khả năng tái sinh lợi lớn hơn trong đầu tư. Các doanh nghiệp đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách chấp nhận mức lợi nhuận khiêm tốn, họ có thể gia tăng thu nhập bằng cách đầu tư vào thương hiệu. Đó là một sự thay đổi lớn trong tư duy, giúp ban giám đốc của các công ty châu Á hướng tới việc tạo dựng một thương hiệu mạnh, tạo nên sự khác biệt và hệ quả tất yếu là lợi nhuận lớn hơn.

Mặc dù vậy, phần lớn các doanh nghiệp châu Á vẫn nhìn nhận việc xây dựng thương hiệu đồng nghĩa với quảng cáo hoặc thiết kế logo. Nếu một doanh nghiệp thật sự biết được giá trị của việc xây dựng thương hiệu, họ sẽ hiểu nó tác động mạnh mẽ tới toàn bộ hệ thống doanh nghiệp − từ cấu trúc, mục tiêu, thái độ cho tới tầm nhìn của những thành viên trong ban giám đốc. Các nhà quản lý cần hiểu việc xây dựng thương hiệu không phải chỉ là phần bổ sung vào hoạt động kinh doanh liên tục, mà nó đại diện cho tinh thần của toàn bộ tổ chức, là nguồn lợi nhuận từ đầu tư (ROI) lành mạnh.

Trên thực tế, nó đòi hỏi một sự thay đổi rõ nét và mức độ ưu tiên hàng đầu đối với mọi khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh nhiều điểm tiếp xúc khách hàng. Tuy vậy, trước khi tiến hành xây dựng thương hiệu, điều quan trọng là phải hiểu được tính nội hàm, các sắc thái hình ảnh, kiểu dáng, tính ứng dụng, mục đích và ưu thế của nó. Không còn nghi ngờ gì, nó phải trở thành mối quan tâm đặc biệt của các ban giám đốc châu Á. Vậy sự thay đổi tư duy này có thể được phân tích, nắm bắt và quản lý bởi các ban giám đốc và ban quản lý doanh nghiệp như thế nào, đó chính là cốt lõi của cuốn sách này.

Một bản báo cáo năm 2003 của Goldman Sachs đã dự đoán đến năm 2041, Trung Quốc sẽ vượt qua Mỹ về quy mô và vươn lên trở thành nền kinh tế lớn nhất thế giới. Còn nền kinh tế Ấn Độ sẽ qua mặt Nhật Bản vào năm 2032. Quả thật hiện nay Trung Quốc và Ấn Độ đang đi đầu trong phát triển tại châu Á, sở hữu nhiều ngành công nghiệp và công ty trên toàn cầu. Thế nhưng Rajat Gupta, một đối tác quan trọng của McKinsey & Co (và nguyên là giám đốc quản lý toàn cầu), đã phát biểu: Mặc dù châu Á đã có những bước phát triển nhất định, nhưng như vậy vẫn chưa đủ để biến nó trở thành một siêu cường.

Châu Á phải hiểu rằng trở thành một siêu cường không đơn thuần là đóng góp đáng kể cho nền kinh tế thế giới, mà còn là (và có lẽ quan trọng hơn), chúng ta cần phải thấy sự nổi lên của nhiều công ty với những thành công mang tầm quốc tế. Những thay đổi trong môi trường cạnh tranh ở châu Á được dẫn dắt bởi một số nhân tố sau: sự phát triển thần kỳ của Trung Quốc và Ấn Độ; sự gia tăng của việc bãi bỏ quy định và tự do hóa thương mại; sự xuất hiện của các xu hướng xã hội và nhân khẩu học mới xuyên khu vực. Những thay đổi này kéo theo toàn bộ chuỗi giá trị thuộc hoạt động sản xuất và dịch vụ, các vấn đề liên quan tới hiệu quả của quy trình sản xuất và năng suất đạt được, sự đổi mới và thiết kế, sự định hướng tập trung bị giảm do việc đa dạng hóa ban quản trị − vốn là cấu trúc thường thấy của các doanh nghiệp châu Á, đặc biệt là các doanh nghiệp gia đình, cùng sự phân phối và hợp tác trong các ngành công nghiệp.

Sự phát triển kinh tế của châu Á tính đến thời điểm hiện nay hầu hết dựa vào các lợi thế giá rẻ − chúng cho phép các công ty ở châu Á đạt được thị phần từ các nhà cung cấp khác. Trong vòng hai thập kỷ trước, chậm nhưng chắc, các quốc gia châu Á đã thu hút được nhiều ngành công nghiệp: sản xuất thiết bị chiếu sáng ở Quảng Đông, thiết bị điện ở Quảng Tây và phát triển phần mềm ở Bangalore. Tuy nhiên, các công ty phương Tây, hoặc mua đứt một số doanh nghiệp châu Á hoặc thuê ngoài một số hoạt động kinh doanh, đã giải quyết được các cấu trúc chi phí của mình. Do vậy, chỉ riêng giá rẻ thì không thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh đáng kể. Việc cạnh tranh sinh tử trong nhiều ngành công nghiệp cùng với áp lực khủng khiếp về lợi nhuận đã khiến các công ty châu Á phải tìm kiếm thêm những phương cách để tồn tại và phát triển.

Ví dụ như trong ngành kinh doanh điện thoại di động, nếu làm tốt, nhà sản xuất thiết bị gia công chỉ đạt được tổng lãi gộp là 15%, trong khi đó hãng sở hữu thương hiệu có thể đạt tổng lãi gộp cao gấp hai lần mức đó. Châu Á vẫn là một trong những nhà cung cấp hàng hóa lớn nhất thế giới. Tại cùng một thời điểm, hầu hết các nhà sản xuất châu Á đều sản xuất cho các công ty khác và do đó, phần lớn các sản phẩm này không được gắn nhãn hiệu nào. Nói cách khác, có một khối lượng hàng hóa không được xác định nhãn hiệu rõ ràng. Thay vào đó, phần lớn nhất của giá trị tài chính do khách hàng của nhà sản xuất − người đóng vai trò tiếp theo trong chuỗi giá trị − được định hướng trước hết bởi các chiến lược thương hiệu mạnh, lập kế hoạch thành công và thực hiện các chương trình marketing.

Sự khác biệt trong tỷ lệ giá trị được thể hiện bởi giá xuất xưởng ở châu Á và giá bán lẻ ở phương Tây. Chẳng hạn, một đôi giày thể thao có nhãn hiệu sản xuất tại châu Á với mức giá ước 26 lượng là 5 đôla, được xuất cho thương hiệu giày thể thao với giá 10 đôla và khách hàng sẽ mua nó tại cửa hàng bán lẻ với giá 100 đôla, nói cách khác, giá trị của sản phẩm đã được nhân lên 20 lần trong chuỗi giá trị “từ sản phẩm tới thương hiệu”. Các nhà sản xuất châu Á chỉ thu được một phần nhỏ của giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả cho thương hiệu sản phẩm ở khâu phân phối cuối cùng.

Trong những trường hợp cụ thể, các công ty tham gia trực tiếp và có thể sở hữu một phần hệ thống kênh phân phối, bao gồm các cửa hàng bán lẻ, nhà phân phối và/hoặc các đơn vị sản xuất. Chẳng hạn, hãng giày thể thao nổi tiếng Nike đã sử dụng nhiều cửa hàng bán lẻ của chính nó. Trong vòng mười năm qua, số lượng các nhà phân phối trong ngành công nghiệp hàng thể thao đã giảm hơn 50% vì nhiều thương hiệu thể thao đã trở thành nhà phân phối cho chính sản phẩm của mình. Đây cũng là một xu hướng đặc thù của những thương hiệu lớn nhất. Ước tính, thương hiệu giày thể thao chiếm từ 40-95% tổng giá trị tài chính, tùy theo mức độ liên kết dọc. Nói cách khác, thương hiệu chiếm một tỷ lệ đáng kể trong tổng giá trị. Một trong những đặc điểm chung của các công ty toàn cầu thành công là tài sản thương hiệu mạnh trên thị trường. Bất chấp quy mô và sự tăng trưởng kinh tế của châu Á, chúng ta vẫn chưa thấy được sự nổi lên của nhiều thương hiệu mạnh và mang tầm quốc tế.

Một nghiên cứu định giá giá trị tài chính của các thương hiệu toàn cầu do tổ chức Interbrand và tạp chí Business Week thực hiện năm 2004 đã công bố một phát hiện quan trọng: trong số những thương hiệu hàng đầu thế giới, chỉ có bốn thương hiệu bắt nguồn từ châu Á, bao gồm ba thương hiệu truyền thống đến từ Nhật Bản cùng một thương hiệu phát triển nhanh, đầy tham vọng đến từ Hàn Quốc: Sony, Honda, Toyota và Samsung.

Một câu hỏi đơn giản được đặt ra: Vậy những thương hiệu còn lại của châu Á thì sao? Xem xét tổng thể khu vực này, có chưa đến 10 thương hiệu toàn cầu mạnh bắt nguồn từ châu Á. Các thương hiệu như Singapore Airlines, Shangri-La Hotels, Banyan Tree, Acer, HSBC, Shiseido và khoảng một số thương hiệu nữa là những thương hiệu toàn cầu mạnh tiêu biểu cho châu Á.

Tuy nhiên, với tốc độ phát triển về cả quy mô và số lượng của các doanh nghiệp châu Á như hiện nay, rõ ràng châu Á có khả năng xây dựng những thương hiệu mạnh hơn thế cũng như thu được nhiều giá trị tài chính hơn từ đặc trưng khác biệt về giá và lòng trung thành của khách hàng. Việc xây dựng thương hiệu có thể trở thành một yếu tố quan trọng quyết định giá trị cổ đông của các công ty châu Á trong tương lai – đó cũng là điều mà cuốn sách này sẽ làm sáng tỏ.

Tại sao châu Á thiếu hụt các thương hiệu mạnh? Cho đến thời điểm hiện nay, có rất nhiều lý do giải thích tại sao các công ty châu Á không khuyến khích phát triển thương hiệu toàn cầu. Việc đánh giá đúng về việc xây dựng thương hiệu như một khái niệm chiến lược có thể bị ảnh hưởng bởi:

- Trình độ phát triển kinh tế của xã hội

- Thiếu tập trung vào sự đổi mới

- Sự đa dạng hóa mở rộng của các hoạt động kinh doanh

- Cấu trúc của doanh nghiệp châu Á

- Vấn đề bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Đó là năm yếu tố sẽ được phân tích trong phần dưới đây.

Trình độ phát triển kinh tế của xã hội: Các quốc gia ở châu Á có trình độ phát triển khác nhau. Nhóm các nước, vùng lãnh thổ phát triển thuộc tốp đầu là Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan và Hong Kong. Thuộc tốp cuối là các nước đang phát triển như Campuchia và Indonesia. Các nước đang trên đà chuyển đổi nhanh chóng như Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc và Ấn Độ thuộc vào tốp giữa. Trình độ phát triển của các nước này có thể ảnh hưởng tới các ưu tiên và mức độ chuyên sâu của doanh nghiệp cũng như vị trí khớp vào chuỗi giá trị xét trên cấp độ tổng thể.

Khi chuyển đổi từ công nghệ thấp lên công nghệ cao, nhìn chung các quốc gia, công ty có khuynh hướng bổ sung vào lợi thế giá rẻ của mình triển vọng giá trị tổng thể. Họ thường buộc phải chuyển lên chuỗi giá trị trong khi lại đánh mất dần lợi thế giá rẻ trong hoạt động sản xuất vào tay các đối thủ cạnh tranh có chi phí lao động thấp hơn. Mặc dù vậy, triển vọng giá trị tổng thể cũng không đơn thuần là tìm kiếm giải pháp để tiếp tục hạ giá thành sản phẩm, mà là hướng tới việc tạo thêm những giá trị mới cho sản phẩm và dịch vụ. Đó chính là bước khởi đầu của một thương hiệu trên hành trình khẳng định vai trò của mình như là những nhân tố làm tăng giá trị cổ đông thông qua tính khác biệt về giá và sự gia tăng lòng trung thành của khách hàng.

Tất nhiên, cũng không hoàn toàn chính xác khi kết luận trình độ phát triển kinh tế và sự phát triển của thương hiệu liên quan chặt chẽ với nhau. Nói chung, bất kỳ công ty nào cũng có thể quyết định việc xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, trình độ phát triển kinh tế của một quốc gia và mức độ chuyên biệt của một ngành công nghiệp có thể coi như là những chỉ số quan trọng để đánh giá liệu thương hiệu có thành công và có đà phát triển hay không.

Châu Á ngày nay đang nổi lên là khu vực tập trung phát triển khoa học công nghệ. Điển hình là Ấn Độ, nơi công nghệ thấp và công nghệ cao song hành với nhau. Trong đó, thành phố Bangalore được biết đến là nơi tập trung các công ty công nghệ mạnh như Wipro và Infosys. Công ty dịch vụ Jet Airways đến từ Mumbai, dựa trên những chuẩn mực tuyệt vời trong mọi hoạt động và cung cấp dịch vụ vào loại tốt nhất thế giới, đang nhanh chóng bắt kịp công nghệ.

Do đó, châu Á là khu vực mà việc xây dựng thương hiệu, với tư cách là một chiến lược, có thể phát triển mạnh mẽ. Mặc dù đổi mới là một hoạt động rất khó để đánh giá, nhưng chỉ tiêu R&D với tư cách như một chỉ số của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) có thể được coi là một tiêu chí. Ở cấp độ quốc gia, từ năm 1987 đến 1997, các nền kinh tế châu Á đã tụt lại phía sau phần còn lại của thế giới xét về chỉ tiêu R&D ‒ một chỉ số của GDP, ngoại trừ Nhật Bản và Hàn Quốc – mỗi quốc gia đã chi 3% GDP vào hoạt động R&D, cao hơn so với con số 2,7% của Mỹ. Tuy nhiên, các chỉ số cũng cho thấy tình trạng thiếu hụt sự đổi mới là có khả năng thay đổi.

Trung Quốc đã đặt mục tiêu dành 1,5% GDP cho hoạt động R&D trong năm 2005 (năm 1996 là 0,6%). Các nước châu Á cũng đang cố gắng đầu tư cho ba lĩnh vực có thể sẽ dẫn dắt làn sóng đổi mới tiếp theo, đó là công nghệ sinh học, công nghệ nanô và công nghệ thông tin (IT). Chẳng hạn, châu Á đã đầu tư vào lĩnh vực công nghệ nanô không kém gì Mỹ và châu Âu. Hơn thế nữa, các nước Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc và vùng lãnh thổ Đài Loan đang dịch chuyển theo hướng từ trên xuống, với các chính sách công nghệ có sự định hướng nhà nước sao cho linh hoạt hơn, các phương pháp tiếp cận hướng vào thị trường nhằm khuyến khích sự đổi mới và người khởi nghiệp.

Thời kỳ đỉnh cao của cạnh tranh dựa trên lợi thế giá rẻ của châu Á đã chấm dứt, giờ đây sự khác biệt hóa sản phẩm được dẫn dắt bởi những năng lực đổi mới ngày càng gia tăng sẽ là yếu tố quan trọng nhất đối với thành công trong tương lai. Đổi mới cần phải trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các công ty châu Á khát khao xây dựng những thương hiệu mạnh. Mặc dù thiết kế chỉ là một phần rất nhỏ trong chiến lược thương hiệu tổng thể, song nó có thể giúp tạo ra một sự khác biệt rõ ràng cho sản phẩm và tác động tới nhận thức của khách hàng. Sau đây là quan điểm của nhà thiết kế lừng danh thế giới Philip Starck về sự thiếu hụt các thiết kế riêng cho sản phẩm ở châu Á:

Hiện nay, các nhà thiết kế ở Hồng Kông và Đài Loan xem các tạp chí ăn khách nhất và bắt chước các thiết kế trong đó mà thôi. Bạn chỉ có thể thành công khi tìm được những mẫu thiết kế và nguồn cảm hứng sáng tạo của riêng mình. Sự đa dạng hóa mở rộng của các hoạt động kinh doanh. Một trở ngại khác trong xây dựng thương hiệu ở châu Á trước đây là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở rộng tới nhiều ngành công nghiệp một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Đã có thời gian tư tưởng phổ biến ở châu Á là chú trọng việc kinh doanh hơn là xây dựng thương hiệu, doanh thu hơn là lợi nhuận.

Tuy nhiên, rất khó để tạo ra một chiến lược thương hiệu hợp lý, rõ ràng và mang tính khác biệt, cũng như xây dựng được một thương hiệu công ty đại diện cho toàn khu vực, khi một doanh nghiệp tham gia mọi lĩnh vực kinh doanh.

Tập đoàn Charoen Pokphand (CP) của Thái Lan là đại diện cho một công ty châu Á có những bước tiến chống lại xu hướng đa dạng hóa đang phổ biến. Trong truyền thống, tập đoàn này đã tham gia các lĩnh vực như viễn thông, vệ tinh nhân tạo, truyền hình cáp, lắp ráp môtô, sản phẩm hóa dầu và ngành nấu bia. Mặc dù đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, CP vẫn tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh thực phẩm trong đó kiểm soát toàn bộ chuỗi cung cấp. Bằng cách chuyển đổi cách thức của ngành thực phẩm cho các sản phẩm nông nghiệp và trên khắp các quốc gia, CP đã trở thành một trong những tập đoàn dẫn đầu thế giới về ngành thực phẩm.

Để đáp ứng yêu cầu cung ứng nông sản chất lượng ngày càng cao từ Mỹ, châu Âu và Nhật Bản, CP đã đổi mới bằng cách tập trung nâng cao giá trị gia tăng trong hoạt động kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp, trở thành “nhà bếp của thế giới”. Cấu trúc của doanh nghiệp châu Á. Một lý do quan trọng nữa đối với việc thiếu hụt những thương hiệu mạnh thuộc về cấu trúc doanh nghiệp phổ biến ở châu Á — nơi bao gồm nhiều hình thức kinh doanh nhỏ lẻ và thường là doanh nghiệp sở hữu gia đình – cùng với sự đa dạng hóa hoạt động kinh doanh như đã đề cập ở phần trước. Sẽ khó hơn rất nhiều để vượt qua những rào cản nhằm xây dựng thương hiệu khi các nguồn lực bị hạn chế.

Trong trường hợp này, nhà quản trị phải ưu tiên các hoạt động ngắn hạn thay vì xây dựng chiến lược thương hiệu vốn đòi hỏi nhiều nguồn lực hơn và tầm nhìn dài hạn. Dù đã có một thế hệ các nhà lãnh đạo trẻ gia nhập hệ thống quản trị doanh nghiệp, song để thuyết phục được thế hệ lãnh đạo kỳ cựu tin vào sự cần thiết phải đầu tư cho hệ thống giá trị vô hình như thương hiệu vẫn còn là một trở ngại rất lớn. Bởi vô hình trung, nó đã chống lại cả một ý thức hệ cũng như kinh nghiệm uyên thâm mà họ được thừa hưởng từ đời trước. Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp sở hữu gia đình và nhỏ lẻ không cần phải xây dựng thương hiệu, như hệ thống khách sạn và khu nghỉ dưỡng Banyan Tree đặt cơ sở tại Singapore đã bảo vệ thành công thương hiệu của mình trong gần mười năm.

Từ một dải đất bỏ hoang đã bị vắt kiệt tiềm năng ở Phuket (Thái Lan) năm 1994, Banyan Tree đã chuyển mình trở thành một thương hiệu được quốc tế công nhận và được đánh giá cao về thái độ, chất lượng phục vụ và lòng mến khách. Hệ thống khu nghỉ dưỡng của Banyan Tree có mặt khắp nơi từ Thái Lan, Indonesia, Trung Quốc, Ấn Độ cho tới quần đảo Maldives ở Ấn Độ Dương và nhiều điểm du lịch đang nằm trong kế hoạch.

Ho Kwon Ping, chủ tịch tập đoàn Banyan Tree, nhớ lại: Tôi cảm thấy công việc kinh doanh ở châu Á sẽ không đi đến đâu nếu nó không sở hữu những thương hiệu riêng. Nhận định này một phần xuất phát từ chính kinh nghiệm của gia đình tôi trong thời gian gần đây, chúng tôi dồn sức xây dựng thương hiệu cũng như đại diện ủy thác ở thị trường nước ngoài, và chỉ chịu thua khi thị trường đó đã sở hữu một thương hiệu riêng. Tôi cũng biết những thách thức của cạnh tranh trong thị trường dịch vụ, nơi doanh nghiệp có thể bị thổi bay ngay khi xuất hiện một nhà cung cấp có giá rẻ hơn.

Banyan Tree đã tạo dựng được vị thế như hiện nay với giới hạn về chi tiêu cho hoạt động marketing và quảng cáo, thay vào đó họ dựa vào PR hiệu quả và các chương trình chứng thực của bên thứ ba để xây dựng thương hiệu.

(Theo Vn Express)