Khác biệt hóa sản phẩm trong thị trường hàng bán giữa các tổ chức – B2B

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Ngày nay, hầu như tất cả các doanh nghiệp khắp mọi nơi đang tranh đấu để khác biệt hóa món hàng của họ. Họ đang mơ về một giải pháp giúp họ giành được vị trí xứng tầm thị phần của một con hổ trên thị trường, cũng như là có được hình ảnh lẫn hầu bao của các khách hàng.

Nhưng rồi thì với những nỗ lực tô vẽ bức chân dung giải pháp thật đẹp và hấp dẫn của mình, khách hàng vẫn cho rằng những giải pháp của Doanh nghiệp cũng như của đối thủ chỉ giống nhau ở cái mũi hếch phô trương, và cuối cùng họ thất bại. Kết quả của một chiến lược khác biệt hóa giải pháp thực hiện hao tốn nhiều công sức, nó cũng chỉ là một chiếc vé không khứ hồi đến cái gọi là Khoảng cách Giá Trị, một chiến trường đau thương không bom đạn, hay nói một cách dễ hiểu, một viễn cảnh không bán được hàng.

Trong một bài phát biểu hai mươi năm trước đây, Theodore Levitt đã từng nói: “Cuộc tìm kiếm sự khác biệt hóa thật sự chính là tâm điểm của mọi nỗ lực marketing. Nếu marketing là một điều gì đó, thì điều đó chính là phải mang lại sự khác biệt cho khách hàng, bằng cách khác biệt những gì bạn làm và khác biệt trong tổ chức của bạn. Tất cả những cái khác chỉ bổ trợ cho hai điều này và chỉ hai điều này mà thôi”.

Những nhà bán hàng đã nhất loạt hưởng ứng cách nhìn của Levitt. Đầu tiên họ tập trung vào điểm dễ nhận thấy trong công thức này là cố gắng tạo khác biệt dựa vào về “những gì bạn làm”. Họ liệt kê danh sách những bí quyết trong các giải pháp của mình, rồi phát triển và tiếp thị chúng. Đồng thời, họ tạo ra nhiều hơn các gói sản phẩm và dịch vụ.

Chú trọng vào lợi ích của giải pháp này hoàn toàn đúng quy luật, ngoại trừ hai điều có thể khiến nó trở nên kém hiệu quả.

Đầu tiên, đối thủ cạnh tranh nhanh chóng nhận ra sự khác biệt mà bạn đã nỗ lực tạo ra và bắt chước nó, và thế là không còn gì để gọi là sự khác biệt giữa bạn và đối thủ.

Điều thứ hai, trong thị trường xuất hiện cuộc chiến tạo ra các tính năng khác biệt, và những phần khác biệt này sẽ sớm trở nên dư thừa so với nhu cầu thực tế của khách hàng. Một khi khách hàng không sử dụng hoặc không nhận ra lợi ích từ các tính năng đó, những khác biệt do nó tạo ra sẽ hoàn toàn vô nghĩa.

Vì luôn phải theo đuổi mục tiêu khác biệt, các công ty bắt đầu chuyển sang vế thứ hai trong công thức của Levitt là:“khác biệt trong tổ chức của bạn”.

“Khác biệt trong tổ chức của bạn” được thể hiện ở mức độ cao nhất là xây dựng mô hình kinh doanh của công ty bạn. Vào năm 1996, Adrian Slywotzky – nay đã trở thành giám đốc điều hành của Công ty Tư Vấn Quản Trị Mercer, đã cho ra đời một khám phá về sức mạnh đổi mới mô hình kinh doanh đầy tính thuyết phục. Trong cuốn ‘Sự di chuyển Giá trị’, Slywotzky căn cứ vào sự phát triển vượt trội của các công ty lớn như Nucor, Microsoft và EDS, nhờ vào khả năng tạo ra những hình thức hoạt động kinh doanh mới đã mang lại giá trị cho khách hàng của họ một cách hiệu quả.

Đơn cử như Nucor, bằng cách xây dựng cách cán thép hiệu quả cao để biến kim loại vụn thành thép thanh hoặc thép cuộn, Nucor trong một thời gian ngắn đã chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trong thị trường thép vốn dĩ khó chen chân. Vào cuối những thập niên 90, tiềm năng và sự hứa hẹn của việc khám phá ra các mô hình kinh doanh mới là yếu tố chính dẫn đến cuộc chạy đua đến thương mại điện tử của các doanh nghiệp. Và đó là những ví dụ điển hình mà Slywotzky gọi là “Cách Di chuyển Giá trị ra nhanh khỏi những mô hình kinh doanh lỗi thời, và tốt hơn là thiết kế một mô hình cực đại hóa tiện ích cho khách hàng và tăng lợi nhuận cho công ty”

Nếu một mô hình kinh doanh mới thật sự gắn kết được với những vấn đề của khách hàng thì nó sẽ trở nên một nguồn lợi nhuận màu mỡ. Nếu mô hình kinh doanh mới có thể tạo ra vị trí khác biệt trong tâm trí khách hàng thì đó sẽ là một lợi thế cạnh tranh lâu dài, hơn hẳn sự khác biệt dựa vào tính năng. Nhưng suy cho cùng, cả hai đều cùng dẫn đến một vấn đề. Đối thủ sẽ thừa kế một mô hình đem lại giá trị tương tự (và đó là cái mà họ nghiễm nhiên có được sau khi một người khác đã khám phá thành công) và thế mạnh khác biệt cũng mất đi.

Nhưng dù sao thì đối thủ cũng không thể thích ứng hoàn toàn với mô hình mới, họ chỉ bắt chước lại khả năng đó để phá hủy lợi thế khác biệt của bạn. Nếu đối thủ không chỉ muốn bắt chước cái của công ty bạn, một cuộc chạy đua tạo ra mô hình mới lại bắt đầu, và một lần nữa, bạn phải cố gắng chạy nhanh hơn nhu cầu của khách hàng lẫn khả năng lĩnh hội của đối thủ.

Khái niệm mở rộng về sự khác biệt không phải là vấn đề mà chúng ta đang nói ở đây. Đúng hơn là, chúng ta tin rằng sự khác biệt dựa trên giải pháp là nguyên nhân dẫn đến thất bại.Với bất cứ sự khác biệt nào dựa trên giải pháp đều là chiến lược marketing giai đoạn 1 và giai đoạn 2 trong môi trường của giai đoạn 3. Đó chính là marketing theo hướng “là những thứ để bán”, một thuật ngữ có thể gây tò mò cho người mua (thường là những người nằm trong nhóm chấp nhận sớm, luôn thích những gì tốt nhất và ra mới nhất).

Và lý giải vì sao điều này đúng chỉ có một lý do sau cùng và đơn giản nhất: với thị trường hàng hóa và dịch vụ phức tạp, khách hàng chẳng quan tâm đến việc giải pháp của bạn có mặn mà hay không. Khách hàng là các tổ chức chỉ quan tâm đến chiến lược và cách mà các doanh nghiệp hiểu và giải quyết vấn đề của họ như thế nào. Vì thế, sự khác biệt dựa trên vấn đề - hay còn gọi là Marketing chẩn đoán – chính là biện pháp hiệu quả nhất. Mục tiêu của Marketing chẩn đoán là làm sao truyền tải những thông điệp có thể gắn kết được với khách hàng và thuyết phục họ cùng đi trên “con đường phát triển để thay đổi” với doanh nghiệp.

Con đường phát triển để thay đổi

Con đường phát triển để thay đổi là một chuỗi, được đo bởi những yếu tố thực và lý tính, nó nhận ra được xu hướng của khách hàng và hành động để giải quyết được xu hướng đó. Nó được sắp xếp từ trạng thái thỏa mãn (satisfied) đến trạng thái khủng hoảng (crisis). Trạng thái thỏa mãn là trạng thái mà tại điểm đó, khách hàng ít hoặc chưa muốn có sự thay đổi. Trạng thái khủng hoảng là trạng thái mà khách hàng bắt buộc phải thay đổi.

Khi khách hàng đã cùng đi trên con đường phát triển để thay đổi, họ cùng đi qua các trục thời gian, theo hướng từ hiện tại đến tương lai. Và điều quan trọng là phải nhận ra đâu là mức độ lý tính và đâu là mức độ cảm tính. Họ đang ở hiện tại – đó là lý tính – và đó là nơi họ hiện hữu và được đánh giá là lạc quan hay bi quan. Và nếu họ cân nhắc khả năng thay đổi ở tương lai – đó là cảm tính – là một nơi họ đặt niềm hy vọng lớn nhất (tương lai lạc quan) hoặc nỗi sợ hãi lớn nhất (tương lai bi quan).

Nguyên lý cơ bản dẫn dắt hành vi thay đổi này được thể hiện trong câu “Con người sẽ không thay đổi nếu kinh nghiệm đau thương của việc ngồi một chỗ lớn hơn kinh nghiệm đau thương lúc thay đổi”

Hành vi và sự di chuyển trên con đường phát triển được mô hình hóa dựa trên “tâm lý của sự thay đổi”. Sự kết hợp giữa bản chất hữu hình của con đường phát triển, ứng dụng marketing và thông điệp của doanh nghiệp, đã nối kết những cá nhân chính xác tại nơi họ đang đứng và cùng họ đi trên con đường phát triển, điều này đã tạo nên sức mạnh to lớn của phương pháp Marketing chẩn đoán.