Rủi ro thương hiệu – tránh làm sao đây ?

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Nhìn vào thực tế hiện nay, đa số các thương hiệu khi gặp phải biến cố bất ngờ thường bị tác động mạnh ngay lập tức. Nguyên nhân do công tác quản lí khủng hỏang thiếu đi vai trò của nhà quản lí thương hiệu. Điều đó khiến cho thương hiệu thường phải chịu đựng những cú sốc lớn, rất bất ngờ.

Kể từ khi khái niệm giá trị thương hiệu trở nên phổ biến, nó đem lại bầu không khí lạc quan, hưng phấn ở nhiều công ty dù rằng giá trị đó rất khó để xác định. Lợi ích thực tế khi sở hữu một thương hiệu mạnh xem ra vô cùng thu hút nhiều công ty. Chúng bao gồm mức độ trung thành của khách hàng cao hơn, giá bán đặc biệt hơn, hấp dẫn nhiều nhân viên giỏi hơn và cuối cùng là nó khiến cho giá cổ phiếu của công ty cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Để thương hiệu có được quyền lực như vậy, tất cả đều dựa vào khả năng quản lí, xoay chuyển tài tình của công tác điều hành tại công ty.

Nhìn vào thực tế hiện nay, đa số các thương hiệu khi gặp phải biến cố bất ngờ thường bị tác động mạnh ngay lập tức. Nguyên nhân do công tác quản lí khủng hỏang thiếu đi vai trò của nhà quản lí thương hiệu. Điều đó khiến cho thương hiệu thường phải chịu đựng những cú sốc lớn, rất bất ngờ. Điều đó có nghĩa công tác quản lí khủng hoảng đã không thể bảo vệ thương hiệu tránh khỏi những đe dọa cũng như không thể lường trước được hậu quả tức khắc đi liền với những đe dọa đó.

Rõ ràng giá trị của thương hiệu đã tồn tại và dĩ nhiên nó cũng có thể mất đi. Những thương hiệu mạnh vẫn có thể đi chệch hướng hoặc bị phá hoại. Không khó khăn như việc đo lường giá trị thương hiệu, khi thương hiệu yếu đi ta rất dễ nhận thấy qua số liệu thị phần, lợi nhuận, doanh thu và số lượng hàng bán bị suy giảm. Bạn không thể nào biết rằng mình đã tốt như thế nào cho đến khi mọi thứ bỗng nhiên có chiều hướng đi xuống.

Hơn thế nữa, đối với hầu hết các nhà quản lí, nói đến rủi ro họ thường liên tưởng đến một nguyên nhân nào đó tạo ra sức tàn phá vô cùng khủng khiếp như một thảm họa của tự nhiên, một hành động phá hoại, một sự cố rò rỉ của nhà máy hạt nhân. Vậy mà khi nhìn vào thực tế đa số những rủi ro các công ty vấp phải lại xuất phát từ chính những chiến lược sai lầm của họ. Theo kết quả nghiên cứu của tạp chí Fortune với 1000 công ty đã đánh mất ít nhất 25% số vốn của họ trong vòng bốn tuần trở lại suốt nửa cuối thập kỉ 90, 58% trong số đó có nguyên nhân bắt nguồn từ những sai lầm trong chiến lược và có nhiều trường hợp liên quan đến thương hiệu.

Bài viết tóm tắt này nhằm thảo luận làm cách nào những công ty có thể hiểu và giảm thiểu tối đa khả năng vấp phải rủi ro xảy đến cho thương hiệu của họ. Ý tưởng không chỉ để phòng ngừa những điều tồi tệ nhất mà còn nhằm đưa ra một qui trình quản lí rủi ro cho thương hiệu - bao gồm một bản kế họach kiểm soát bất kì tình huống nguy hại nào để có thể tối đa hóa lợi thế giành được.

Một thương hiệu lớn thường tách biệt với công việc kinh doanh của công ty. Sức mạnh của thương hiệu sẽ thay đổi sau mỗi quyết định, hành động và suy tính của công ty. Một thương hiệu không thể sống mà không có bất kì sự đe dọa nào. Thực tế, trong số những nguyên nhân khiến giá trị của công ty bị thiệt hại một cách nhanh chóng như thay đổi ban quản lí, chuyển hướng khách hàng mục tiêu, thảm họa thì hậu quả do tổn thất thương hiệu gây ra được đặt lên hàng đầu.

Rủi ro thương hiệu là tổn thất, thiệt hại về giá trị do sự thay đổi trong quan niệm của khách hàng về công ty. Những sựthay đổi này có thể ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty, trường hợp tệ nhất là liên quan đến giấy phép họat động của công ty.

Chúng tôi phân những rủi ro thành ba loại. Cần lưu ý việc phân biệt rõ các loại rủi ro này rất quan trọng vì mỗi rủi ro đòi hỏi một cách giải quyết riêng. Điều này lại càng đặc biệt quan trọng khi hai hoặc ba loại rủi ro xảy ra cùng một lúc và cái này núp bóng cái kia. Như thế chắc chắn những rủi ro sẽ càng làm tăng thêm gấp bội mức độ nguy hiểm đang rình rập bạn.

Rủi ro xảy đến cho tài sản thương hiệu

Đó chính là những tổn thất do công ty đánh mất những điểm khác biệt của mình với các đối thủ cạnh tranh. Không còn sự khác biệt, công ty chỉ đang bán những món hàng đơn thuần.

Rủi ro xảy đến cho danh tiếng của công ty

Đó là dạng tổn thất liên quan đến chất lượng và chữ tín mà công ty đã gầy dựng qua nhiều năm – đó cũng chính là điều thu hút của công tyđối với khách hàng, nhân viên và đối tác.

Rủi ro liên quan đến thị trường

Đó là rủi ro do sự thay đổi bất thường trong nền kinh tế hoặc thị trường. Nó cũng có thể tạo nên một vài bất lợi cho công ty so với các công ty khác.

Từ ba loại rủi ro trên, ta sẽ thấy chúng dẫn đến rất nhiều hậu quả nguy hại mà một vài trong số đó là những hậu quả ngầm không thể thấy ngay lúc ấy. Một số những rủi ro cụ thể thường thấy như:

Yếu điểm của cấu trúc

Nếu một thương hiệu không có chiến lược cấu trúc rõ ràng có thể dẫn đến tình trạng trùng lắp hoặc thậm chí gây tổn hại cho những thương hiệu khác, đồng thời mất đi điểm khác biệt riêng hiện có. Rủi ro này rất dễ gặp, thường xảy ra ở những công ty vừa mới liên kết nhưng lại thất bại khi định ra con đường phát triển riêng biệt cho mỗi thương hiệu của nó. Gần đây, đa số các công ty kế toán đã quyết định phân biệt rõ ràng thương hiệu của họ dành cho nghiệp vụ kế toán khác với công tác tư vấn. Khi vấn đề được dàn xếp ổn thỏa, nó sẽ tác động rất lớn đến thương hiệu và tương lai của mỗi công ty. Ví dụ khác như sau một hồi đấu đá căng thẳng lúc đầu giữa hai công ty chuyên sản xuất giày thể thao Nike và Reebok, hai thương hiệu giày hòan toàn mới ra đời Cole Haan và Rockport. Một cách khôn ngoan, chúng đã tách biệt được bản thân ra khỏi “bố mẹ” của mình.

Bán đại trà

Đây là cách công ty thường làm khi họ quyết định đơn độc tham chiến dựa trên giá cả. Thương hiệu nhanh chóng mất đi tính hấp dẫn vốn có. Việc họ cần làm là phải xây dựng được lòng yêu thích mạnh mẽ nơi người tiêu dùng thông qua công tác định vị, tạo sự khác biệt và quản lí chặt chẽ thương hiệu của mình. Trong thập niên qua, nhiều công ty máy tính cá nhân đã bị sa lầy trong cuộc chiến giá cả và cho đến nay số lượng còn lại trong trí nhớ chúng ta là có thể được đếm trên đầu ngón tay.

Những thay đổi về văn hóa

Nó được xem là dấu hiệu cảnh báo cho thấy nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ của công ty đang sụt giảm. Có một vài thay đổi dễ phát hiện và điều chỉnh song cũng có những thay đổi rất khó biết được. Oldsmobile – một thời từng là một trong những thương hiệu xe hơi cao cấp của GM, rất được yêu thích và tạo ra lợi nhuận nhiều nhất khi có vẻ như nó được định vị thật hoàn hảo để nhắm đến số dân cao tuổi ở Mỹ. Điều thương hiệu không lường đến chính là mọi người không muốn có một chiếc xe chỉ dành riêng cho người cao tuổi, kể cả những khách hàng cao tuổi thật sự. Thương hiệu đã đánh mất giá trị của nó và dần chìm vào quên lãng.

Thương hiệu thiếu sự liên kết

Một thương hiệu có thể trở nên xa cách với chính bản thân và giá trị của nó trong tâm trí của mọi người vì nhiều nguyên nhân. Sau đây là bốn nguyên nhân chính thường gặp:

Mở rộng thương hiệu: Khi một công ty mở rộng quá nhanh, thương hiệu sẽ bắt đầu mất đi sức mạnh, trọng tâm, những thuộc tính thích hợp với nhóm khách hàng thân thuộc của nó. Vì vậy khi suy xét vấn đề liên kết, sát nhập, phát triển sản phẩm phụ hay thực hiện bất kì sự điều chỉnh, chúng ta cần lưu ý đặc biệt đến rủi ro này. Ví như Seagram’s – một thương hiệu rất đáng nể nhưng khi nó mở rộng sang lĩnh vực giải trí, ngay lập tức sự hoang mang bỗng xuất hiện. Trong mỗi trường hợp như thế, nếu ngay từ đầu công ty chú tâm đến hậu quả xảy đến cho thương hiệu của mình, có lẽ quá trình chuyển giao sẽ diễn ra êm thấm hơn. Nguyên nhân là do trong lúc lập kế hoạch mở rộng các giám đốc đã không tìm hiểu rõ ràng định nghĩa thương hiệu của họ trong tâm trí người tiêu dùng. Ví dụ: Isuzu nỗ lực biến đổi mình trở thành công ty chuyên sản xuất xe hơi song mọi người chỉ nghĩ đến và tin tưởng vào những chiếc xe tải và SUV do Isuzu sản xuất.

Đối tác: Các đối tác ảnh hưởng rất lớn đến thương hiệu của một công ty, theo chiều hướng tích cực lẫn tiêu cực. Khi các công ty liên kết thực hiện marketing, họ cần nỗ lực sao cho chiến lược đó phải thật sự cô đọng để tránh rủi ro cho cả hai thương hiệu. Sự cộng tác giữa Ford và Firestonecó thể xem là một ví dụ hoàn hảo về hậu quả của sai lầm đó.

Nhân viên: Những nhân viên bạn thuê có thể đẩy lời hứa và hình ảnh thương hiệu đến chỗ rủi ro nếu bản thân bạn không thể mua chuộc họ. Những công ty nào thông qua tất cả nhân viên của mình để thực hiện lời hứa thương hiệu thường nắm được vị trí thống trị ngành hàng họ đang kinh doanh. Tuy vậy những sai lầm vẫn rất hay phổ biến. Tập đoàn Saks trong năm 1987 khi mới bắt đầu họ chỉ có 5 cửa hàng Knoxville, Tennessee với một thương hiệu duy nhất. Chỉ 1 thập niên sau đó, họ phát triển đến 340 cửa hàng và mười thương hiệu khác nhau. Để tiết kiệm chi phí tất cả cửa hàng này lại sử dụng chung một trung tâm giải đáp. Rất dễ hiểu những khách hàng của Saks đã không thể được thỏa mãn nhu cầuphục vụ tốt hơn vì thế thương hiệu Saks đã bị tổn hại ít nhiều.

Lời hứa: Khi những gì người tiêu dùng trải nghiệm qua thực tế không đúng như lời hứa công ty đã đưa ra điều đó có nghĩa công ty ngay lập tức phải điều chỉnh lại hoạt động kinh doanh của mình. Coach vốn được cả một thế hệ phụ nữ nông thôn ưa chuộng song đã thất bại khi cố gắng hiện đại hóa sản phẩm, cửa hàng và hình ảnh của mình. Vì thế ngay lập tức Coach buộc phải tự tạo cho mình một nhóm khách hàng mới và bắt đầu lại từ con số không.

Tìm kiếm yếu điểm của thương hiệu - những công cụ quản lí tương lai

Rõ ràng thế giới kinh doanh đầy ắp những rủi ro. Enron và Anderson là một ví dụ gần đây nhất. Những gì đến sẽ đến dù chúng ta có chuẩn bị hay không. Vì thế các công ty nên có một qui trình đo lường những rủi ro có thể xảy ra với thương hiệu. Khi biến cố bất ngờ ập đến, các thương hiệu phải thường chịu đựng cú sốc khá lớn chỉ vì một lí do đơn giản: những nhà quản lí cấp cao có xu hướng tập trung vào sự kiện nóng bỏng hơn là phát hiện trước dấu hiệu biến cố sẽ xảy ra.Họ đứng trong vai trò nhà quản trị rủi ro mà quên mất vmình cũng là một nhà quản trị thương hiệu. Ví dụ một con đường dẩn dắt thương hiệu đã được vạch trước sẽ giúp họ quyết định lựa chọn trong những cách ứng đối để không chỉ giải quyết tốt đẹp vấn đề mà còn hỗ trợ và bảo vệ được thương hiệu.

Đối với hầu hết thương hiệu, việc đánh giá điểm yếu rất cần thiết. Các công ty nên phân tích thương hiệu để dự đoán những rủi ro mà họ có thể phải đối mặt, cần kiểm tra tất cả những rủi ro tiềm tàng xảy đến với những đối tượng “thính giả” chủ yếu của thương hiệu như khách hàng, nhân viên, cộng đồng tài chính, những nhà làm luật, kể cả các đối thủ cạnh tranh. Kết quả chính là công cụ giúp các giám đốc cấp cao của công ty có thể mường tượng ra được diễn biến của biến cố - đong đo một cách khôn ngoan với các rủi ro kinh doanh khác và nhận thấy được điều nào mới đe dọa thật sự đến thương hiệu. Ích lợi của nó bao gồm:

·Có thể dự đóan được một loạt rủi ro thường gặp liên quan đến tài chính, luật pháp, chiến lược, cá nhân, công nghệ chính trị và môi trường.

·Lường trước ảnh hưởng của biến cố xảy ra, xác định biến cố nào có thể bảo hiểm (như bão, hành động phá hoại với ác ý, trộm, tai nạn ) và biến cố nào không thể.

·Nhận ra phần nào của thương hiệu đang bị xói mòn hoặc có thể dễ dàng bị xói mòn

·Lường trước những rủi ro do thảm họa tư nhiên xảy đến với khách hàng, đối tác hay nhà cung cấp chính của thương hiệu

·Tiên liệu trước khả năng một loạt rủi ro có thể xảy đến đồng thời trong cùng một lúc

·Chuẩn bị các bước hành động.

Bước kế tiếp quan trọng là vạch ra kế họach để ứng phó trước mọi rủi ro có thể xảy ra. Phần đầu tiên cần thiết nhất chính là kế họach truyền thông để giữ cho tất cả các thông tin được thông báo kịp thời và đầy đủ. Bước hai là đưa ra lời cam kết thực hiện những việc cần làm bằng mọi giá. Các công ty nên chuẩn bị sẵn những nguốn phát ngôn tích cực về họ tại chính nơi nó họat động. Chúng có thể giúp ngăn chặn việc xói mòn thương hiệu trong ngắn hạn khi xảy ra khủng hoảng.

Những thương hiệu mạnh thường vừa kiên cường lại vừa mỏng mảnh. Điều có vẻ trái ngược này đơn giản phản chiếu lại thế giới chúng ta đang sống – khá an toàn và có thể dự đoán được song đôi khi lại vô cùng nguy hiểm, xâu xé đến đáng sợ. Các công ty cần đặc iệt cảnh giác trước những rủi ro có thể xảy đến cho thương hiệu của mình trong suốt thời kì tăng tốc chuyển tiếp mà họ đang cố kiểm soát như các cuộc liên kết, sát nhập hay phát triển thêm sản phẩm phụ.

Tóm lại, ông bà ta đã nói: “Phòng bệnh hơn chữa bệnh” điều đó cũng có nghĩa chuẩn bị một kế họach để đối phó với rủi ro bao giờ cũng dễ dàng hơn là tìm cách khôi phục lại sức mạnh và trọng tâm của thương hiệu.

(theo lantabrand.com)