Cải cách tổ chức - kết hợp cơ chế đẩy và kéo

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Quá khứ dựa trên sự vận hành của cơ chế kéo, nhưng tương lai thì thuộc về cơ chế đẩy. Vậy diện mạo của những thể chế dựa trên cơ chế kéo sẽ ra sao? Chúng sẽ được tổ chức vận hành như thế nào? Hình thức bố trí, sắp xếp hay cách thức tư duy nào sẽ là yêu cầu bắt buộc đối với những thể chế như vậy? Và quy tắc điều hành nào sẽ đưa chúng đến thành công?

Câu trả lời tất yếu chỉ mang tính chất suy đoán: Chúng ta vẫn chưa được thực sự mục sở thị bất kì một tổ chức thuần dựa trên cơ kéo nào. Chắc chắn là như vậy! Ai đó có thể nghĩ ngay đến Toyoa hay Dell như những ví dụ điển hình.

Tuy nhiên, như chúng tôi đã phân tích trong một bài viết cách đây không lâu - Quản lý nguồn lực trong khó khăn - từ "đẩy" sang "kéo" – thì những công ty này chỉ áp dụng cơ chế kéo với một số lượng các đối tác tương đối giới hạn. Hơn nữa, họ áp dụng hầu hết mang tính chất nhằm tạo ra sự tiếp cận linh hoạt hơn với các nguồn lực, mà trên thực tế đây chỉ là một khía cạnh (tất nhiên là khía cạnh tối quan trọng) của cơ chế này.

Nếu hiểu một cách trọn vẹn, thì cơ chế kéo đồng nghĩa với dùng sức mạnh ảnh hưởng lên một đối tượng nào đó, buộc đối tượng này phải di chuyển theo chiều hướng nhất định. Và đó phải là sức mạnh của sự hấp dẫn. Các thể chế dựa trên cơ chế kéo sẽ sinh ra sức cuốn hút đủ để lôi kéo hàng chục, thậm chí là hàng trăm nghìn người người tham gia xoay quanh một nền tảng chung. Có lẽ, ví dụ điển hình nhất của các thể chế lớn ngày nay đang hoạt động theo cách này là Li & Fung, nhà lắp ráp xe mô tô Dachangjiang, và những tổ chức nguồn mở như Linux.

Các doanh nghiệp không thể cứ nhất nhất rập khuôn theo một mô hình nào, mà cần khéo léo hài hòa các khía cạnh của cơ chế kéo và đẩy. Ảnh: Corbis

Những thể chế trong tương lai sẽ giải phóng toàn bộ sức mạnh lôi cuốn thông qua:

Một cách nhìn đầy phấn khởi về thời cơ đang hé mở khi những đổi thay về chính sách hay công nghệ đang phá vỡ một mảng cấu trúc thị trường hoặc một ngành công nghiệp nào đó, kéo theo là sự mở rộng quy mô người tham gia. Đây là lăng kính tốt nhất giúp nhìn thấu rõ bản chất của một thế giới không ngừng biến động, không những thế còn góp phần lôi kéo được sự tham gia của nhiều người vào cuộc, và tạo ra các giá trị mới, những ảnh hưởng mới.

Một chuỗi các động lực tích cực, được chia sẻ và lan tỏa giữa cộng đồng của chính những người tạo ra nó. Động lực đó có thể là chất xúc tác, kết nối mọi người cùng hành động.

Một nền tảng hỗ trợ và tổ chức các hành động và sự ảnh hưởng qua lại giữa các thành viên với nhau.

Nhiều nhà điều hành từng phàn nàn với chúng tôi rằng họ phải vất vả, vật lộn ra sao khi đối mặt với sự phức tạp trong việc quản lý chỉ một vài đối tác. Vậy thì làm sao có thể quản lý hàng chục nghìn người? Câu trả lời nằm ở chính cách cơ cấu tổ chức, tạo ra những kết nối không quá thít chặt.

Theo phương thức này, sự tập trung sẽ hướng vào thiết kế các chuẩn tắc chung và chi tiết trong các phương pháp đánh giá, đo lường kết quả hoạt động thay vì chỉ chăm chăm tìm kiếm làm thế nào để cụ thể hóa và kiểm soát hoạt động. Việc tạo ra kết nối linh động như vậy sẽ làm giảm tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong cùng một mạng lưới, giảm thiểu rủi ro khi hành động của một người có thể gây ra sự rắc rối không cần thiết cho những người khác.

Lưu ý về sự chuyển động tất yếu trong cơ cấu khi chuyển đổi từ cơ chế đẩy sang kéo. Các thể chế hoạt động trên cơ chế đẩy chủ yếu là những mô hình tập trung, quan liêu, phân lệnh và điều khiển điển hình. Tương tự như vậy với cách hoạt động của các nhà điều hành: họ cứ khư khư nắm chặt lấy các tài sản trí tuệ cho riêng mình, do đó họ đặt niềm tin vào chứng khoán còn nhiều hơn là dòng lưu chuyển tri thức; ngoài ra, họ nhìn nhận sự bắt tay hợp tác với con mắt hết sức cẩn trọng và chỉ một vài đối tác được lựa trọn hết sức cẩn thận.

Các thể chế kéo có xu hướng hoạt động phân quyền, với các liên kết linh động. Cách thức phân bổ nguồn lực phổ biến trong những thể chế này mang tính chất cộng tác nhiều hơn là kiểm soát. Những nhà điều hành theo đó cũng nhận ra rằng hình thực cộng tác mạnh mẽ nhất là có khả năng mở rộng quy mô cao, huy động một lượng lớn thành viên tham gia với sự chuyên môn hóa sâu và đa dạng.

Các thể chế kéo không ngừng lôi cuốn khách hàng về phía họ, thay vì chỉ tập trung vào việc phát tán rộng rãi các thông điệp không tới một đối tượng cụ thể nào cả. Các thể chế này cũng đầu tư mạnh mẽ vào việc tiếp cận nhân tài ở bất kì nơi đâu, và xây dựng mối quan hệ bền lâu để thúc đẩy những tài năng này. Rồi sau đó, chính các “tài năng được phân bố rộng khắp” sẽ trở thành trợ thủ đắc lực cho việc thực hiện các ý tưởng, mục tiêu của tổ chức dù cho họ có chính thức là thành viên gắn bó với tổ chức đó hay không.

Tất nhiên, trên thực tế, các doanh nghiệp không thể cứ nhất nhất rập khuôn theo một mô hình nào, mà cần khéo léo hài hòa các khía cạnh của cơ chế kéo và đẩy, cũng giống như việc các nhà lãnh đạo sáng suốt biết cách kết hợp giữa sức mạnh của các kĩ năng cứng và mềm.

Nhưng không thể phủ nhận một sự thực là các thể chế hiện nay của chúng ta đang ăn sâu bám rễ quá chặt vào một thế giới vận hành trên cơ chế đẩy, chính vì thế, đòi hỏi cấp thiết là phải tạo ra sự tái cơ cấu đáng kể để khai thác tối ưu tiềm năng của cơ chế kéo. Đổi mới thể chế đồng nghĩa với việc tái thiết vai trò, các mối quan hệ và cấu trúc quản trị cần thiết để đưa các thành viên lại với nhau trong một cùng một nỗ lực đổi mới.

Sự đổi mới này là không thể tránh khỏi, và sẽ là nhân tố then chốt của thành công. Thực tế cho thấy con át chủ bài quyết định thành bại của công cuộc cải tổ thể chế là sự đổi mới cả về sản phẩm và tiến trình sản xuất theo hướng tạo ra các giá trị tiềm năng. Bạn nghi ngờ về vấn đề này? Hãy cân nhắc tới các giá trị kinh tế sinh ra trong quá trình đổi mới dẫn tới sự hình thành của những công ty cổ phần.

(Theo Tuyết Lan//John Hagel III, John Seely Brown và Lang Davison//TuanVN)