General Electric đổi chiến lược, tăng trưởng 8%

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Để giúp General Electric đạt được mức độ tăng trưởng 8% trong năm 2007, Giám đốc Điều hành của hãng này đã đề ra chiến lược gì và làm thế nào để đạt được thành công đó? Cuộc tranh luận thú vị giữa Dan Henson và Vijay Govindarajan sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về vấn đề này.

Những vấn đề nóng

Hôm 26/10/2007, nhóm đứng đầu hội nghị Burning Questions (TD: Những vấn đề nóng) được tổ chức tại Luân Đôn bao gồm Dan Henson - Giám đốc Tiếp thị - của công ty General Electric[1] (GE) và Vijay Govindarajan[2], Giáo sư tại Trường Quản lý Tuck.

Cải tiến về tổ chức luôn là vấn đề nóng bỏng nhất trong mỗi tổ chức Ảnh: beavershaver.com

Hai nhân vật này đã đưa ra thảo luận hai cách đổi mới xuất phát từ hai quan điểm khác nhau.

Govindarajan lưu ý: các công ty cần tiến hành những chuyển dịch về tổ chức. Điều này, như ông đã viết hai năm về trước trong chuyên mục Harvard Business Review[3], là nhằm tạo dựng những công việc đột phá trong tổ chức đã ổn định.

Henson lại hướng tới quy trình của công ty GE, ở đó điều kiện thuận lợi của công cuộc đổi mới được tạo nên từ triển vọng mở rộng của công ty.

Như nhiều hội nghị, đây là buổi tranh luận đầy ắp những thông tin thực tế cũng như sự tranh luận về chiến lược ở một tầm cao.

Henson cho biết GE có một quy trình gồm ba bước giúp công ty đạt mục tiêu tăng trưởng 8% hằng năm. Quy trình này do Giám đốc Điều hành Jeffrey Immelt đặt ra.

Ba bước đó là

Hãy xác định rõ các bước để đưa ra một chiến lược mới cho tổ chức Ảnh: ncrisp.org.uk

1. Xác định những xu hướng tạo nên bối cảnh kinh doanh. Hằng năm công ty khảo sát những vấn đề đang xảy ra trên thế giới. Trên cơ sở các thông tin đó, công ty sẽ xác định con đường đi lên với nỗ lực cách tân và phát triển của mình.

Những thông tin mà công ty đã thu thập được trong năm nay là:

• sự gia tăng các thị trường nổi trội
• sự phát triển cơ sở hạ tầng (phần lớn nhờ các thị trường nổi trội tạo điều kiện)
• những thay đổi nhân khẩu lớn
• sự nhận thức về người tiêu dùng từ khía cạnh môi trường.

2. Đặt ra những mục tiêu kinh doanh khó thực hiện nếu các bộ phận kinh doanh chỉ cố tập trung vào các hoạt động kinh doanh hiện tại mà không biết nhìn xa hơn. Bước này liên quan với vấn đề Govindarajan đã đề cập trước đây - đó là cho rằng hoạt động kinh doanh nên tập trung vào ba mảng:

• quản lý các hoạt động kinh doanh chủ chốt hiện tại
• tìm cách thâm nhập và di chuyển vào các thị trường kinh doanh liên quan (liền kề trong chuỗi giá trị)
• tạo ra hoạt động kinh doanh hoàn toàn mới.

3. Sắp xếp lại những thách thức, xu hướng, mục tiêu, và thảo luận với các thành viên chủ chốt. Công ty triệu tập các lãnh đạo của từng đơn vị, khảo sát thông tin nêu trên và thảo luận về kế hoạch cần thiết để đáp ứng mục tiêu.

Sau đó, mỗi tháng một lần, Chủ tịch HĐQT sẽ xem xét các dự án đổi mới này, điểm lại kết quả của từng dự án và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi mới hoạt động.

Một thành viên tham dự đặt câu hỏi khi nào thì quá trình đổi mới "trở nên rắc rối". Govindarajan trả lời nói "Khi bạn bắt đầu thực hiện những sáng kiến đột phá. Thách thức nằm ở chỗ đó."

Để đáp ứng những thách thức của việc thực hiện các ý tưởng đổi mới, Govindarajan đề nghị các công ty vận dụng ba nguyên lý cơ bản:

Để đổi mới đôi khi chúng ta phải quên đi những nguyên tắc đã đặt ra Ảnh: adriangemelli.com.au

Quên đi những nguyên tắc chi phối các hoạt động kinh doanh cốt lõi (core business).
Sử dụng lại những yếu tố cơ bản của các hoạt động kinh doanh cốt lõi có thể giúp tạo nên lợi thế cạnh tranh cho hoạt động kinh doanh mới 
Tìm hiểu xem một hoạt động kinh doanh có tính đột phá sẽ tiến hành như thế nào. Dành chút ít thời gian cho việc tìm hiểu này và bạn sẽ thu về được rất nhiều bài học từ việc kiểm tra lại các giả định của mình.

Govindarajan phát biểu ""Xét cho cùng, việc tạo dựng một công việc kinh doanh đột phá thường là thách thức  về tổ chức chứ không phải là thách thức về công nghệ."

(Theo Eric Hellweg // Harvard Business Review // Tuanvietnam)