Năm cái bẫy khi đánh giá hiệu quả công việc (P2)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Dù tốt hay xấu, những tiêu chuẩn trong gói đánh giá thành tích của bạn đều được thể hiện qua các con số. Nhưng vị quản lý nào chỉ chạy theo các con số ấy thường nhận hàng đống dữ liệu kém chất lượng.

Bẫy thứ 3: Đặt niềm tin và con số

Hãy nghĩ mà xem các công ty làm thế nào để thu thập phản hồi về dịch vụ của mình từ khách hàng. Đã làm thống kê thì hẳn ai cũng hiểu rằng nếu bạn muốn các bảng đánh giá phản ánh kết quả một cách chân thực thì danh tính của người trả lời phải được bảo mật. Tuy nhiên, vì muốn thu thập càng nhiều thông tin càng tốt, các công ty thường yêu cầu khách hàng để lại thông tin cá nhân và trong nhiều trường hợp, chính nhân viên cung cấp dịch vụ sẽ trực tiếp quan sát quá trình họ điền vào các bảng câu hỏi. Bạn sẽ ngạc nhiên đến mức nào nếu nhân viên nộp lại những bảng câu hỏi với kết quả "hoàn toàn hài lòng" từ khách hàng mà họ tự thu thập được? Những đánh giá tồi có xu hướng biến mất một cách bí ẩn.

Những công ty chỉ chạy theo các con số còn bị cuốn theo các phương pháp đánh giá thịnh hành. Nếu họ đang tìm cách so sánh chính mình với các công ty khác, họ thường cảm thấy bản thân họ nên sử dụng bất kỳ phương pháp nào mà người khác sử dụng. Tuy nhiên, câu hỏi rằng đâu mới là phương pháp thích hợp thì vẫn còn để ngỏ. Lấy chỉ số NPS mà Frederick Reichheld rất thường sử dụng làm ví dụ. NPS - Chỉ số ủng hộ - được dùng để đo khả năng khách hàng sẽ khuyến nghị sản phẩm hay dịch vụ của công ty cho người khác. Đây là một chỉ số hữu ích chỉ khi nào lời khuyến nghị đóng vai trò chi phối trong quyết định mua sắm; theo các nhà phê bình, xu hướng mua sắm của khách hàng theo các lời khuyến nghị sẽ thay đổi từ ngành này sang ngành khác, vì thế một chỉ số NPS có thể quan trọng với nhà sản xuất thực phẩm cho trẻ em hơn là một công ty cung ứng điện.

Những vấn đề tương tự cũng phát sinh khi chúng ta bàn về mối liên kết giữa mức độ hài lòng của nhân viên và lợi nhuận. Chuỗi Nhân viên - Khách hàng - Lợi nhuận do công ty Sears tiên phong áp dụng khuyến nghị rằng những nhân viên hạnh phúc hơn sẽ làm cho khách hàng hài lòng hơn, và cùng nhau, họ lần lượt mang về cho công ty lợi nhuận cao hơn. Nếu đúng như thế, lộ trình thật rõ ràng: Làm hài lòng nhân viên và ngồi ngắm lợi nhuận tăng vọt. Tuy nhiên, nhân viên phần lớn sẽ cảm thấy hài lòng khi họ hòa hợp với đồng nghiệp (như nghề luật sư chẳng hạn) hoặc khi họ được trả lương cao và được chiều chuộng (như chủ nhà băng chẳng hạn). Hoặc họ có thể thật sự thích công việc mình làm, nhưng liệu khách hàng của họ có coi trọng mức giá nhận được hơn chất lượng dịch vụ không (thử nghĩ khách hàng của những hãng hàng không giá rẻ mà xem).

Một vấn đề khiến tôi băn khoăn là việc người ta áp dụng thước đo tài chính cho những hoạt động không mang tính chất tài chính. Nhiều chức năng như IT, nhân sự hay pháp lý lẽ ra nên được thuê ngoài thì nhiều trường hợp phải căng thẳng để tìm lý do tồn tại cho mình bằng một con số lợi nhuận từ đầu tư (ROI) hợp lý. Quả thật, ROI thường được miêu tả như Chén Thánh của phương pháp đánh giá - một lối nói ẩn dụ mang hàm ý chỉ quá trình tìm kiếm hết sức bi đát, chông gai.

Giả định rằng một giám đốc nhân sự có trách nhiệm chỉ định một chỉ số ROI cho một chương trình huấn luyện cán bộ cao cấp. Theo cách thông thường, người giám đốc sẽ yêu cầu các học viên tham gia chương trình xác định lợi ích mà họ nhận được, lượng hóa nó bằng đô la, và ước đoán khả năng phát huy lợi ích của chương trình. Do đó, nếu có một lợi ích trị giá 70.000 USD và có 50% khả năng xuất phát từ chương trình thì điều này có nghĩa là lợi ích nhận được từ chương trình là 35.000 USD. Nếu chi phí cho chương trình là 25.000 USD thì lợi ích tịnh là 10.000 USD - tức ROI bằng 40%.

Thử dành một phút để suy nghĩ về điều này. Làm thế nào có thể thanh minh cho sợi dây liên kết nhân quả đoán chừng này? Có thể nào nhờ một phát ngôn như "Tôi học được thuật toán sản xuất từ chương trình và vận dụng nó."? Đánh giá bất kỳ một chương trình huấn luyện nghiêm túc nào đều đòi hỏi phải có một phương pháp công phu và định tính hơn. Đầu tiên, bạn cần xác định trước thời điểm phát sinh nhu cầu của những người tham gia chương trình, như cổ đông, quản lý trực tiếp, nhà tài trợ, và đảm bảo rằng chương trình học sẽ đáp ứng được mục tiêu của tổ chức và chức năng quản lý tài năng.

Một khi chương trình kết thúc, bạn phải nhìn xa hơn những đánh giá hiện tại ít nhất là sáu tháng kể từ khi người nhân viên ấy quay trở lại công việc; phản hồi cá nhân của họ có thể được sử dụng cho lần đánh giá thành tích thường niên tiếp theo của công ty. Ở công ty nước giải khát Britvic, bộ phận nhân sự đánh giá chương trình huấn luyện quản lý bằng cách theo dõi những người tham gia huấn luyện suốt một năm sau đó, so sánh con đường phát triển nghề nghiệp của họ với những người không tham gia khóa huấn luyện.

Bẫy số 4: Đánh cược với các thước đo

Năm 2002, một bản ghi nhớ bị rò rỉ từ nhân viên của Clifford Chance, một trong những công ty luật lớn nhất thế giới, đã tiết lộ rằng chính áp lực về số giờ tư vấn có tính phí đã khuyến khích luật sư của hãng này nhồi nhét số liệu và tìm cách phân bổ khối lượng công việc của những nhân viên cao cấp cho nhân viên ít kinh nghiệm hơn có biểu phí thấp hơn mà trong khả năng các nhân viên này có thể thực hiện được.

Luật sư không phải là trường hợp duy nhất: người ta vẫn bắt gặp nhiều công ty hàng đầu tìm cách thao túng các số liệu của mình. Từ năm 2004, Royal Dutch Shell đã tốn mất 470 triệu USD để dàn xếp các vụ kiện tụng pháp lý xoay quanh hành động phóng đại trữ lượng của mình. Morgan Stanley cũng được ghi nhận là từng sẵn sàng chịu lỗ 20 triệu Euro trong giao dịch chứng khoán cho chính phủ Phần Lan ngay trước khi khóa sổ vào năm 2004 để nâng cao vị thế của mình trong bảng xếp hạng của thị trường tài sản vốn toàn cầu.

Bạn không thể ngăn người ta đánh cược với các con số dù công ty bạn có xuất sắc thế nào đi nữa. Thời điểm bạn chọn cách quản lý bằng một thước đo tiêu chuẩn cũng chính là lúc bạn mời gọi nhân viên quản lý của mình thao túng nó. Thước đo chỉ đại diện cho thành tích. Những ai biết cách tối ưu hóa một thước đo mà không cần thực sự nâng cao thành tích thường cảm thấy hài lòng với điều này. Để tạo ra một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả, bạn phải chấp nhận sự thật đó thay vì phải viện đến tư duy thông thái và từ chối.

Nó giúp đa dạng hóa các thước đo của bạn, bởi sẽ khó khăn hơn nhiều nếu bạn đánh cược với nhiều thước đo cùng một lúc. Clifford Chance đã thay thế thước đo duy nhất về giờ tư vấn tính phí bằng bảy tiêu chuẩn có vai trò quyết định tiền thưởng: tôn trọng và cố vấn cho nhau, chất lượng công việc, dịch vụ khách hàng xuất sắc, liêm chính, đóng góp cho cộng đồng, cam kết đa dạng hóa, và cống hiến với chính công ty mình đang làm việc.

Các thước đo cần có nguồn (như đồng nghiệp, ông chủ và khách hàng) và khung thời gian thay đổi. Mehrdad Baghai cùng các đồng tác giả quyển "Performance Measures: Calibrating for Growth" (được giới thiệu trên tạp chí Journal of Business Strategy, số tháng 7 - 8/1999) đã miêu tả trong quyển sách này phương pháp "ba chân trời thời gian" mà một công ty viễn thông Nhật có tên SoftBank dùng để đánh giá thành tích hoạt động. Chân trời 1 bao gồm những hoạt động liên quan đến việc mở rộng và bảo vệ các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, và các thước đo sẽ dựa trên thu nhập hiện tại và các báo cáo lưu chuyển tiền tệ.

Chân trời 2 bao gồm những hoạt động được thực hiện để xây dựng các lĩnh vực kinh doanh mới nổi; các thước đo sẽ xuất phát từ kết quả bán hàng và marketing. Chân trời 3 chính là cơ hội để mở ra những lĩnh vực kinh doanh mới; thành công sẽ được đánh giá qua việc đạt được những cột mốc đã đặt ra trước đó. Với nhiều cấp độ phức tạp như thế thì việc đánh cược với các thước đo càng phức tạp và rất ít khả năng thành công.

Bạn cũng có thể thay đổi các rào cản của phương pháp đánh giá bằng cách thu hẹp hay mở rộng định nghĩa về trách nhiệm. Để giảm thời gian trì hoãn khi đóng cổng, hãng hàng không Southwest Airlines, vốn trước nay chỉ áp dụng một quy chuẩn cho nhân viên ở cổng, đã mở rộng trách nhiệm cho cả đội ngũ nhân viên mặt đất như nhân viên phòng vé, nhân viên ở cổng và nhân viên chuyển hàng, nhờ đó tạo ra động lực hợp tác cho mỗi nhân viên.

Sau cùng, bạn nên thả lỏng sợi dây liên kết giữa đạt được chỉ tiêu ngân sách và thành tích hoạt động; có quá nhiều công ty xem xét các khoản khen thưởng theo cơ sở này. Những người ở vị trí quản lý thường cố nâng cao ngân sách được phân bổ đôi chút để dễ đáp ứng các điều kiện hơn hoặc cắt giảm đến mức cực thấp nhằm gây ấn tượng với cấp trên. Cả hai cách làm này đều triệt tiêu giá trị. Nhiều công ty giải quyết vấn đề này bằng cách trao cho những quản lý này quyền linh hoạt nhất định.

Chẳng hạn như nhà cung ứng thiết bị văn phòng Staples cho phép các vị trí quản lý của mình được chi tiêu vượt ngân sách miễn là họ có thể chứng minh được quyết định đó sẽ cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Khi tôi còn là một CFO, tôi thường cho nhân viên của mình nhiều cơ hội điều chỉnh ngân sách trong năm, thường là cách 3 hoặc 6 tháng một lần. Một cách khác để tạo tính linh hoạt cho ngân sách là đặt ra những giới hạn thay vì các con số cụ thể làm mục tiêu.

Bẫy thứ 5: Duy trì các con số quá lâu

Có một câu nói: bạn quản lý những gì bạn đo lường. Nhưng không may là các hệ thống đánh giá thành tích hiếm khi nào theo kịp tốc độ phát triển của kinh doanh. Những công ty nhỏ và tăng trưởng nhanh đặc biệt dễ rơi vào chiếc bẫy này. Ở những giai đoạn phát triển đầu tiên, hiệu quả hoạt động đồng nghĩa với sự sống còn, nguồn tiền mặt và tốc độ tăng trưởng. Các phép so sánh chỉ được thực hiện so với tuần trước, tháng trước và năm trước. Nhưng khi hoạt động kinh doanh chín muồi, trọng tâm của doanh nghiệp chuyển sang lợi nhuận và theo đó đối tượng của các phép so sánh chuyển sang đối thủ cạnh tranh.

Rất dễ để thấy nhu cầu cần phải thay đổi sau khi mọi thứ rối tung lên, nhưng làm thế nào bạn có thể đánh giá hiệu quả của các phương pháp mình áp dụng trước khi chúng khiến bạn thất bại? Câu trả lời là cần phải rất chính xác với những gì bạn muốn đánh giá, phải có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và chắc chắn rằng mọi người đều hiểu rõ hai vấn đề này.

Trong quá trình tìm kiếm một phương pháp đo lường mức độ hài lòng của khách hàng, công ty luật của Anh, Addleshaw Booth (hiện nay đã đổi thành Addleshaw Goddard), nhận ra rằng khách hàng của họ coi trọng yếu tố phản hồi nhanh và nhiệt tình nhất, sau đó là thái độ chủ động và nhận thức kinh doanh. Hầu hết các công ty sẽ diễn dịch kết quả khảo sát này theo hướng họ cần phải hành động càng nhanh càng tốt. Các vị quản lý ở Addleshaw Booth sau đó tìm cách đào sâu dữ liệu thu thập được để hiểu chính xác hơn cụm từ "phản hồi nhanh và nhiệt tình". Và họ đã phát hiện ra rằng bản thân họ cần có cách phân biệt các nhóm khách hàng với nhau. Một nhân viên từng nói với tôi rằng "Mỗi người đều phù hợp với một kích cỡ khác nhau. Phản ứng nhanh và nhiệt tình với khách hàng có nghĩa là với một số khách hàng, bạn có thể liên lạc lại với họ trong 2 giờ nhưng với một số khác, thời gian này không được quá 10 phút".

Điểm chính yếu ở đây là nếu bạn xác định chỉ tiêu một cách chính xác và thông báo nó rộng rãi, mọi người có thể dễ dàng đánh giá xem nó có phù hợp với mục tiêu hay chưa. Các cơ quan xếp hạng tín dụng đã bị công kích dữ dội vì họ đã xếp hạng AAA cho một số tổ chức mà về sau trở thành con nợ có nguy cơ phá sản. Họ lập luận rằng thứ hạng AAA được trao cho các tổ chức dựa trên hồ sơ tín dụng của họ và nó chỉ thể hiện khả năng vỡ nợ trong điều kiện thị trường bình thường; nó không tính đến các biến cố gây sốc hàng loạt cho hệ thống tài chính. Dù lời giải thích này có hợp lý thế nào đi nữa thì nó vẫn không thể an ủi được những người vốn nghĩ rằng họ biết thứ hạng AAA kỳ diệu ấy là hiện thân của điều gì.

Vì sao có nhiều tổ chức nổi trội về nhiều mặt nhưng vẫn rơi vào những chiếc bẫy này? Bởi những người quản lý các khuôn khổ thành tích hoạt động nhìn chung không phải là chuyên gia trong việc đánh giá thành tích. Các giám đốc tài chính rất thạo công việc theo dõi chi phí, quản lý rủi ro, huy động vốn nhưng hiếm khi nào nắm rõ cách vận hành thực tiễn sao cho gắn kết với hiệu quả hoạt động. Họ chính xác là những người cố gắng gói gọn các đánh giá thành một con số ROI đơn lẻ. Những người thực sự hiểu về hiệu quả hoạt động chính là các vị quản lý dây trực tiếp - những người mà dĩ nhiên sẽ bị bóp nghẹt bởi những mâu thuẫn về lợi ích.

Một hệ thống đánh giá thực sự tốt phải có cách nào đó giúp các giám đốc tài chính và quản lý trực tiếp thấu hiểu nhau để nhờ đó công ty có thể hưởng lợi từ khả năng độc lập tương đối của nhóm thứ nhất và chuyên môn của nhóm thứ hai. Điều này nghe có vẻ rõ ràng nhưng khi ai đó từng làm việc trong một doanh nghiệp kinh doanh đúng nghĩa thì sẽ hiểu, thực hiện được điều này có thể là một nhiệm vụ quá tầm. Và một lần nữa, ai bảo công việc của một CEO là dễ?

(Theo Hoàng Đăng//Andrew Likierman//Tuần Việt Nam)