Phụ nữ và tầm nhìn (Phần 2)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Hãy cùng xem xét những giả định đặt ra để giải thích tại sao những lãnh đạo nữ lại được cho là có tầm nhìn kém hơn đồng nghiệp nam giới và cách khắc phục điều này.

Giả định 1: Phụ nữ có tầm nhìn tương tự nhưng theo một cách thức khác

Một số phụ nữ tham gia cuộc điều tra GELI cho rằng không phải là phụ nữ thiếu tầm nhìn mà là tầm nhìn của họ kém trực tiếp hơn nam giới. Một quản lý cấp cao nói về điều này như sau: “Nhiều phụ nữ có xu hướng cộng tác trong quá trình hình thành nên tầm nhìn của họ. Họ xem xét kỹ lưỡng các dữ liệu đầu vào và mô tả kết quả như tầm nhìn của cả nhóm chứ không phải chỉ của riêng họ”.

Một người khác lại nói: “Tôi không thấy bản thân mình có tầm nhìn theo nghĩa sáng tạo. Tôi thấy bản thân mình đang kéo và nối liền những mảnh thông tin bị sao nhãng lại với nhau để đưa ra những chiến lược và những cơ hội cho tương lai”.

Ảnh: Corbis

Vivienne Cox, CEO của BP Alternative Energy, nổi tiếng với phong cách lãnh đạo “hữu cơ”. Bà lãnh đạo một đội vạch ra chiến lược chuyển BP sang dạng năng lượng thay thế theo cách thức thống nhất và chắc chắn hơn, bằng cách kết hợp một loạt các ngành kinh doanh ngoại biên như các nhà máy năng lượng mặt trời, sức gió, và hydro thành một đơn vị năng lượng carbon thấp hơn và mới mà BP đầu tư hàng tỉ USD vào đó.

Hãy hỏi những người  cùng tham gia về cách thức chiến lược mới được hình thành như thế nào, câu trả lời luôn là sự tham gia của tất cả mọi người cùng làm việc hợp tác với nhau.

Một trong những nhân viên cấp dưới đã mô tả cách tiếp cận của Cox như thế này: “Bà ấy nghĩ về cách thức tạo ra những mục tiêu hoặc sự khuyến khích để tổ chức tìm thấy các giải pháp và cơ  cấu của nó một cách tự nhiên. Nó khuyến khích con người cùng suy nghĩ, cải tiến và tự điều chỉnh bản thân cho phù hợp với mục tiêu chung”.

Bản thân Cox  thì cho rằng bà chỉ đóng vai trò “xúc tác”. Triết lý quản lý xuyên suốt của bà là lãnh đạo không thúc đẩy sự thay đổi mà cho phép mọi tiềm năng trỗi dậy.

Thú vị là, quy trình mà những người phụ nữ này mô tả không chỉ xoay quanh một phong cách lãnh đạo mang tính cộng tác. Họ cũng phụ thuộc vào sự đa dạng và khối đồng minh cũng như nguồn dữ liệu từ bên ngoài. Với nguồn năng lượng thay thế BP, Cox đã dành rất nhiều thời gian nói về những nhân vật quan trọng bên ngoài nhóm của bà và cả công ty nhằm phát triển một triển vọng  chiến lược về các cơ hội và bán ý tưởng nguồn năng lượng carbon thấp cho CEO của bà và các đồng nghiệp ngang hàng.

Ý tưởng cùa bà được hình thành bởi một mạng lưới rộng lớn bao gồm cả các nhà lãnh đạo có khả năng tư duy ở nhiều ngành kinh doanh, khu vực khác nhau. Bà đã thu hút mối quan tâm của những nhân vật bên ngoài tổ chức - những người có thể vượt xa tầm nhìn thiển cận để lấp đầy vai trò then chốt và đưa những đối thủ tiềm năng vào quy trình nhằm đảm bảo đội của bà cũng được hình thành bởi nhóm những người có tầm nhìn khác nhau về thế giới.

Kết quả chúng tôi thu được dẫn tới một giả thuyết rất thú vị: Bằng việc mời những đồng nghiệp nam giới cùng tham gia vào quá trình tạo dựng một tầm nhìn, các lãnh đạo nữ có thể có được kết quả tin cậy hơn.

Giả định 2: Phụ nữ không thích “chơi trội”

Một số phụ nữ đã trả lời bài nghiên cứu của chúng tôi bằng việc lưu ý rằng họ cần phải sắp xếp chiến lược dựa trên những thực tế cụ thể và những phân tích xác đáng, không phải là những khẳng định vô căn cứ về cách thức tương lai sẽ hình thành. Ví dụ như hai ứng cử viên của Đảng dân chủ trong cuộc chạy đua tổng thống Mỹ năm 2008 chính là hai đường thẳng song song về phong cách lãnh đạo rất thú vị.

Barack Obama được coi là một người có tầm nhìn và là một người có khả năng truyền đạt cuốn hút, làm cho người nghe có cảm giác tương lai có nhiều hi vọng hơn mặc dù không chi tiết. Hillary Clinton được coi là một người có khả năng thực thi một chính sách chi tiết với một quyền lực đầy ấn tượng mặc dù không truyền cảm hứng cho người nghe.  

Theo một bài báo gần đây trên tờ Người New York (The NewYorker) của tác giả George Packer, Clinton cũng thừa nhận bà không có khả năng truyền cảm hứng bằng hùng biện và tình cảm. Bà nói: “Là một tổng thống, cho dù không có khả năng truyền cảm hứng bằng thuật hùng biện, vẫn cần phải thể hiện sức mạnh và hiệu quả trong từng ngày làm việc, bởi vì nhân dân trông mong vào điều đó. Vì vậy, lời nói là đặc biệt quan trọng, nhưng vẫn là chưa đủ. Bạn phải hành động”.

Có thể phụ nữ cảm thấy họ phải lựa chọn giữa việc được coi là một nhà lãnh đạo xuất sắc, có khả năng kiểm soát và là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn? Lại nói về Anne Dumas, nhà quản lý dịch vụ cấp cao của chúng tôi, và niềm tự hào của bà vì có một kiến thức sâu rộng, chi tiết về những gì đang diễn ra trong công ty của bà. Bà nói với chúng tôi rằng, thường thì, bà yêu cầu các nguồn dữ liệu để bảo vệ vị trí của bà trước những thách thức.

Một nhà tư vấn quản lý cũng có quan điểm tương tự: “Nam giới nói tự tin và nhấn mạnh hơn vào một vấn đề với rất ít dữ liệu trợ giúp cho những gì mình nói. Phụ nữ muốn có nhiều dữ liệu và cảm thấy tự tin rằng họ có thể đưa ra bằng chứng rõ ràng về những gì họ đang nói”.

Theo các đồng nghiệp nam ngang cấp, thì một rào cản phổ biến mà các lãnh đạo nữ thường vấp phải đó là họ thường thiếu khả năng suy đoán. Hậu quả là, phụ nữ thường  không dám “chơi trội”, xa rời các số liệu thực tế để ngoại suy.

Khi vấp phải một tình huống đầy rẫy những hiểm nguy – khi con người, cho dù là nam giới hay phụ nữ thấy rằng họ “đáng khiển trách cho tới khi chứng minh được rằng mình vô tội” - họ chấp nhận thế phòng thủ, thường rất cứng nhắc, ít phụ thuộc vào sức nhìn và khả năng sáng tạo của họ và bám sát vào những sự lựa chọn an toàn.

Hiệu quả của khả năng phán đoán hình thành theo gen, theo đó có hai kiểu lãnh đạo: nhà lãnh đạo tình cảm, hợp tác – đặc điểm điển hình của nữ giới và nhà lãnh đạo lý trí, chỉ huy - đặc điểm điển hình của nam giới.

Ảnh: Corbis

Giả định 3: Phụ nữ không đầu tư nhiều vào tầm nhìn

Nam giới và phụ nữ thực sự có phong cách lãnh đạo khác biệt? Chắc chắn sẽ phải tốn rất nhiều giấy mực cho câu hỏi này, nhưng câu trả lời qua hàng trăm các nghiên cứu, phân tích khác nhau là “không”. Khi những nhân tố khác (như chức danh, vai trò, lương bổng) được đề cập đến, các điểm giống nhau trong phong cách sẽ xoá tan sự khác biệt. Nhưng nếu gạt vấn đề khoa học ra một bên và hỏi ý kiến các cá nhân về việc liệu nam giới và nữ giới có phong cách lãnh đạo khác nhau hay không, hầu hết câu trả lời là “có”.

Điều này có thể chỉ làm phức tạp thêm việc giải pháp cho vấn đề “thâm hụt tầm nhìn”.

Các cuộc phỏng vấn của chúng tôi với những nhà lãnh đạo cấp cao là nữ giới cho thấy một điểm khác biệt quan điểm của hai giới mà từ đó có thể giải thích tại sao phụ nữ lại nhận được đánh giá thấp hơn khi xét về tầm nhìn. Chúng tôi hoài nghi rằng phụ nữ có thể không đánh giá cao tầm nhìn như một thước đo khả năng lãnh đạo quan trọng như nam giới.

Lại một lần nữa, trong các cuộc thảo luận của chúng tôi với phụ nữ, họ luôn đánh giá cao và tự hào về những phẩm chất “chỉ có ở phái đẹp” như tính chắc chắn, quan điểm thẳng thắn và định hướng thực tiễn trong quá trình giải quyết các vấn đề phát sinh hàng ngày.

Cựu Thủ tướng Anh Margaret Thacher từng nhận xét: “Nếu chúng ta muốn bất cứ điều gì được nói, hãy hỏi một người đàn ông; nếu chúng ta muốn bất cứ thứ gì được làm, hãy hỏi một người phụ nữ”. Rất nhiều người phụ nữ được phỏng vấn cùng thể hiện ý kiến tương tự nhau rằng phụ nữ làm việc thấu đáo hơn, chi tiết hơn nam giới.

Quá trình quá độ của phong cách lãnh đạo

Phụ nữ gạt bỏ tầm quan trọng của tầm nhìn – nhưng thực tế là phụ nữ là nhóm thiểu số trong bảng xếp hạng những tổ chức kinh doanh hàng đầu.

Kết quả nghiên cứu năm 2008 do các nhà nghiên cứu Jeanine Prime và Nancy Carter và giáo sư thuộc trường kinh doanh IMD, Karsten Jonsen và Martha Maznevski cùng hợp tác thực hiện. Trong đó, có hơn 1000 các nhà quản lý cấp cao từ 9 quốc gia trên thế giới được hỏi về ấn tượng của họ về phong cách lãnh đạo của nam giới và nữ giới nói chung. Cả nam giới và nữ giới đều có xu hướng tin rằng hai giới có những điểm mạnh khi xét về khả năng lãnh đạo.

Phụ nữ cho điểm nam giới vượt trội ở một số hành vi, và nam giới cũng cho điểm nữ giới vượt trội ở những hành vi khác. Nhưng khi được yêu cầu đánh giá tầm quan trọng của hành vi đối với tính hiệu quả lãnh đạo tổng thể, thì những hành vi của nam giới có lợi thế hơn.

Ở hầu hết các quốc gia, “có khả năng truyền cảm hứng cho người khác” - một thành phần quan trọng trong thước đo tầm nhìn của chúng ta – luôn đứng vị trí đầu bảng như là nhân tố quan trọng nhất để đạt được hiệu quả lãnh đạo tổng thể.

Kết quả quan sát cho thấy rằng những tài năng mang tới thành công cho những người quản lý ở mức độ bậc trung có thể là rào cản khi họ nắm giữ vai trò lãnh đạo lớn hơn. Và đó chính là một rào cản phổ biến mà phái yếu thường gặp phải.

Tóm lại thách thức mà phụ nữ đang phải đối mặt chính là: Cần phải chấm dứt tư duy bỏ qua tầm quan trọng của tầm nhìn và đưa tầm nhìn trở thành một trong những yếu tố quan trọng cho hiệu quả lãnh đạo tổng thể. Đối với một nhà lãnh đạo cấp cao, tầm nhìn chính là cách sử dụng thời gian và mối quan tâm một cách tốt nhất. Đó là một loạt các khả năng có thể được phát triển.

(Theo Hương Mai//Herminia Ibarra và Otilia Obodaru//TuanVN)