Phụ nữ và tầm nhìn (Phần 1)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Theo kết quả của một nghiên cứu gần đây, phụ nữ luôn bị cho là có tầm nhìn kém hơn nam giới. Đó có thể là vấn đề về năng lực tri giác, nhưng nó chính là rào cản “ngáng đường” phái đẹp vươn lên những vị trí đứng đầu.

Nhiều người tin rằng thành kiến không tốt và có phần “coi nhẹ” phụ nữ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh vẫn đang tồn tại, đặc biệt khi người ta đánh giá năng lực lãnh đạo của họ. Thời gian gần đây, chúng ta có cơ hội thấy rõ liệu giả định đó có chuẩn xác hay không. Trong một nghiên cứu với hàng nghìn bài đánh giá phản hồi 360 độ do Chương trình giáo dục cấp cao của Insead thu thập trong hơn 5 năm qua, chúng tôi xem xét liệu trên thực tế phụ nữ có nhận được đánh giá thấp hơn nam giới hay không.

Thật đáng kinh ngạc, kết quả hoàn toàn ngược lại với những gì người ta vẫn nghĩ: Khi làm việc trong cùng nhóm, phụ nữ toả sáng hơn nam giới trong hầu hết các tiêu chuẩn lãnh đạo được đánh giá. Tuy vậy, có một ngoại lệ, và đó là một vấn đề lớn: Phụ nữ ghi điểm thấp hơn khi bàn về “khả năng hình dung” - khả năng nhận biết những cơ hội và những xu hướng mới trong môi trường và phát triển một định hướng chiến lược mới cho doanh nghiệp.

Vẫn còn nhiều thành kiến đối với những người phụ nữ làm lãnh đạo. Ảnh: Corbis

Nhưng điểm yếu này là nhận thức hay thực tại? Nó ảnh hưởng như thế nào tới khả năng lãnh đạo của người phụ nữ? Và khi chúng ta đã khảo sát kỹ lưỡng những vấn đề này với những bóng hồng lãnh đạo cấp cao thành đạt, kết quả lại đưa chúng ta tới một câu hỏi khác: Liệu danh tiếng về tầm nhìn thậm chí là điều mà nhiều người trong số họ muốn đạt được?

Một sự nghiệp rực rỡ

CEO của một công ty dịch vụ hàng đầu Anne Dumas là điển hình cho rất nhiều phụ nữ chúng tôi đã trò chuyện theo nhiều cách thức khác nhau. Điểm nổi bật trong phong cách lãnh đạo của bà là nguyên tắc mà bà đã được ông chủ đầu tiên truyền dạy cách đây 20 năm: Luôn luôn làm việc với các chi tiết.

Bà giải thích: “Tôi nghĩ chiến lược đến một cách tự nhiên từ việc hiểu rõ ngành kinh doanh của bạn và những tác động ảnh hưởng tới thị trường, khách hàng và các nhà cung cấp – không phải là ở mức độ cao mà là ở một mức độ chi tiết.  Những khâu trung gian sẽ giết chết sự sáng suốt.

Rõ ràng bạn không thể giám sát tất cả mọi thứ, nhưng bạn hoàn toàn có thể nắm được chi tiết các khâu, quy trình mà công ty bạn đang hoạt động – không giám sát tất cả mọi thứ nhưng hiểu được ở một mức độ chi tiết công việc đang diễn ra như thế nào.  Công việc của tôi đó là làm việc ở mức độ chi tiết thích đáng”.

Trong bốn năm giữ cương vị CEO, Dumas đã gặt hái được những kết quả ấn tượng. Bà đã tăng gấp đôi doanh thu và lợi nhuận biên hoạt động, đưa ra một định hướng chiến lược mới cho công ty, và đảm trách việc tái cơ cấu căn bản những quy trình và cơ cấu cốt lõi của công ty. Gần đây, bà đã chuyển mối quan tâm và tập trung vào phát triển đội lãnh đạo của mình.

Tuy vậy, Dumas biết rằng ở một mức độ nào đó bà nên cải thiện tính hiệu quả trong giao tiếp của mình, đặc biệt là trong vai trò là một thành viên cấp cao của hội đồng quản trị của công ty mẹ. Một thách thức lớn bà đang phải đương đầu là phong cách lãnh đạo của bà không phù hợp với phong cách của chủ tịch hội đồng quản trị, một nhà tư duy có tầm nhìn chiến lược - người thường do dự trước những gì ông quan sát thấy quá chú ý tới chi tiết.

Bà nói với chúng tôi: “Tôi luôn luôn phân vân, không biết mọi người có ý gì khi nói “ông ấy không phải là một nhà quản lý xuất sắc nhưng là một nhà lãnh đạo tốt”. Người lãnh đạo của cái gì? Bạn phải làm việc để trở thành nhà lãnh đạo”. Bà ngụ ý rằng những hành vi được gọi là tầm nhìn thậm chí có thể gây hại.

“Ngày nay chúng ta đang gặp nguy hiểm vì nhiều người đang làm việc bằng mánh khoé. Tôi cũng có thể làm công việc kể chuyện được, nhưng tôi từ chối đùa với tình cảm của con người. Nếu sợi dây lôi kéo là quá rõ ràng, tôi không thể để bản thân tôi làm việc đó”.

Sự miễn cưỡng của Dumas không phải là điều bất thường. Một trong những rào cản phát triển lớn nhất mà những nhà lãnh đạo có khát khao, bất kể nam hay nữ, phải gỡ bỏ là học cách bán các ý kiến của họ - tầm nhìn tương lai – cho các cổ đông. Kể một câu chuyện truyền cảm hứng về tương lai rất khác với việc tạo ra một bản phân tích chiến lược nổi bật hay thảo ra một kế hoạch thực thi lôgic – đây những phẩm chất giúp những nhà quản lý như Dumas xây dựng sự nghiệp.

Thực sự, cả một thế hệ những người phụ nữ làm công tác lãnh đạo thành công đều công nhận rằng thành công của họ là nhờ khả năng làm chủ những nhân tố kỹ thuật trong công việc của họ và khả năng tập trung làm việc cao độ không ngưng nghỉ để đạt được những mục tiêu định lượng. Nhưng khi họ bước vào những vai trò lãnh đạo lớn hơn – không chỉ được đánh giá bằng khả năng của họ có thể làm được việc hay không – thì quy tắc của trò chơi lại thay đổi.

Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào những đánh giá của 2816 nhà lãnh đạo từ 149 quốc gia trên toàn thế giới, là thành viên của những khoá học giáo dục quản lý cấp cao của Insead. Với hầu hết các bài tập, những nhà quản lý này điền vào bản tự đánh giá và mời những nhân viên cấp dưới, các đồng nghiệp ngang hàng, người giám sát, và những người khác cùng làm việc trong một bối cảnh chuyên nghiệp, ví dụ như các nhà cung cấp và khách hàng, đánh giá họ dựa trên một loạt những thước đo khả năng lãnh đạo khác nhau. Tổng cộng có 22.244 quan sát viên tham gia.

Khi chúng tôi tìm kiếm mô hình khuôn mẫu trong phạm vi dữ liệu này, chúng tôi tập trung vào sự khác biệt giữa những nhà lãnh đạo nam giới và nữ giới, xét về cả khía cạnh họ nhìn nhận bản thân mình như thế nào và cả về cách thức các quan sát viên đánh giá họ. Chắc chắn là, có rất nhiều nguồn dữ liệu có thể tham khảo bởi vì có 20% số các nhà quản lý cấp cao đánh giá và có 27% các quan sát viên đánh giá là phụ nữ. Khi phân tích dữ liệu, chúng tôi kiểm soát hiệu quả của tuổi tác và cấp bậc của người quản lý.

Điều đáng kinh ngạc đầu tiên là chúng tôi không tìm thấy bất kỳ bằng chứng nào về việc một người phụ nữ tự đánh giá là làm việc “hiệu quả khiêm tốn”. Ngược lại: Phụ nữ đánh giá bản thân mình đặc biệt cao hơn đàn ông đánh giá bản thân họ 4 trong 10 thước đo chúng tôi đã phân tích. Với những thước đo còn lại khác, phụ nữ và nam giới đưa ra đánh giá về bản thân họ tương tự nhau.

Trong các phân tích của chúng tôi về cách thức các nhà lãnh đạo được những cộng tác viên, cả nam và nữ, đánh giá – bao gồm cả các ông chủ, đồng nghiệp ngang hàng và cấp dưới – cũng đặt ra một thách thức cho quan niệm phổ biến của mọi người về khả năng lãnh đạo của nữ giới. Chúng tôi luôn cho rằng kết quả đánh giá  lãnh đạo nữ sẽ thấp vì quan điểm “trọng nam khinh nữ” trong kinh doanh tồn tại lâu đời. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng vậy.

Theo kết quả nghiên cứu, nếu có thành kiến giới tính trong kinh doanh, thì những bóng hồng lãnh đạo được ưu tiên hơn: Các quan sát viên nam giới đã cho điểm những nhà lãnh đạo nữ cao hơn hẳn điểm số họ dành cho các nhà lãnh đạo nam giới trong bảy tiêu chí đánh gía, và các quan sát viên nữ giới cho điểm phái của họ cao hơn hẳn trong tám tiêu chí.

Tuy vậy, có một thước đo lại không tuân theo mô hình này. Các nhà lãnh đạo nữ giới bị các quan sát viên nam giới đánh giá thấp hơn về khả năng “nhìn xa trông rộng”. Sự “thâm hụt” về tầm nhìn chính là điểm tối trong phong cách lãnh đạo của nữ giới. Nếu vấn đề này được hoàn thiện, có lẽ phong cách lãnh đạo của người phụ nữ sẽ là một bức tranh cực kỳ triển vọng, vì thước đo tầm nhìn là một khả năng bắt buộc của nhà lãnh đạo.

Điểm yếu này khiến chúng tôi phải ngạc nhiên và vì vậy chúng tôi xem xét kỹ hơn những đánh giá của các quan sát viên. Liệu có một nhóm nào đó cố tình kéo điểm số tầm nhìn xuống? Thực sự thì có. Những đồng nghiệp nam giới đã đánh giá phụ nữ thấp hơn về khả năng nhìn xa trông rộng.

Một điều thú vị là, những đồng nghiệp nữ giới lại không đánh giá thấp phái của họ -  ngược lại với quan điểm rằng phụ nữ thường cạnh tranh chứ không mấy khi hợp tác với nhau. Các dữ liệu của chúng tôi cho thấy chính người đàn ông thường cảm thấy cạnh tranh với các đồng nghiệp nữ ngang hàng hơn. Các đồng nghiệp nam cấp dưới và cấp trên đánh giá khả năng của các nhà lãnh đạo nam và nữ ở mức độ tương đương.

Phụ nữ vẫn chưa được đánh giá cao về tầm nhìn xa trông rộng. Ảnh: Corbis

Tầm nhìn xa có nghĩa là gì?

Sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo từ lâu đã được làm sáng tỏ. Hầu hết mọi người đều tán thành rằng quản lý để đạt được cải tiến liên tục cho hiện trạng khác biệt với sự bắt buộc thay đổi trong đó bắt buộc một nhóm phải đổi mới và khởi hành theo đúng lịch trình. Và nếu khả năng lãnh đạo chính là khả năng nhận ra sự thay đổi, thì việc phác thảo và thể hiện rõ một tầm nhìn cho một tương lai tốt đẹp hơn chính là điều kiện tiên quyết của lãnh đạo. Không có tầm nhìn, không có lãnh đạo.

Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn không trả lời câu hỏi “chúng ta đang đi đâu” đơn giản cho bản thân họ; họ phải chắc chắn rằng mọi người xung quanh họ hiểu được định hướng nữa. Khi họ tìm kiếm những hướng đi mới, họ thực hiện một cuộc thảo luận sôi nổi, sâu sắc với một loạt những người bên trong và bên ngoài tổ chức, bởi vì họ hiểu rằng tầm nhìn sâu rộng hiếm khi xuất hiện từ một phân tích đơn lẻ.

Với tư cách là “những nhà tương lai thực tiễn”, các nhà lãnh đạo cũng cần kiểm tra khả năng ứng dụng các ý kiến mới dựa trên những nguồn lực hiện có (tiền bạc, con người, khả năng tổ chức) và làm việc với những người khác để tìm ra cách thức nhận thức rõ tương lai mong muốn.

Những nhà chiến lược học thực thụ đưa ra nhiều những bản báo cáo chiến lược mà các công ty treo trên tường. Họ đưa ra một quan điểm rõ ràng về thứ sẽ thể hiện và định vị tổ chức của họ. Tất cả những thứ này hình thành nên một yêu cầu cao cho bất kỳ ai trong vai trò người lãnh đạo. Tuy vậy không phải tự nhiên nó là một thách thức cho người phụ nữ.

Nhận thức hay thực tiễn

Khi chúng tôi cố tìm hiểu tại sao phụ nữ không gây ấn tượng về tầm nhìn, chúng tôi thấy rằng các kết quả thu được từ những nghiên cứu trước đây không thực sự hữu ích. Để bắt đầu, hầu hết các lỗ lực cố gắng so sánh phong cách của nam và nữ giới đều tập trung vào cách thức người lãnh đạo được các cấp dưới đánh giá như thế nào. Tuy vậy, như tất cả chúng ta đều biết, các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý các cổ đông.

Hơn thế nữa, phần đa các nghiên cứu đều yêu cầu những người tham gia hoặc là đánh giá những nhà lãnh đạo nam và nữ giới giả thuyết hoặc là đánh giá phần đa các nhà lãnh đạo là nam giới hay nữ giới mà họ biết, thay vì những nhà lãnh đạo cụ thể, thực tế mà họ biết rõ. Các nghiên cứu theo kinh nghiệm về sự khác biệt gen trong phong cách lãnh đạo thường sử dụng các sinh viên, các thành viên của các hiệp hội, và những người không giữ cương vị quản lý, thay vì những nhà quản lý kinh doanh từ cấp trung tới cấp cao mà thực tế chúng tôi đang cố gắng hiểu.

Vì vậy chúng ta chuyển sang các chuyên gia – những người đang sống thực tế này hàng ngày: Những người tham gia vào các chương trình giáo dục cấp cao của chúng tôi. Khi chúng tôi hỏi về cách thức họ hiểu các dữ liệu chúng tôi đưa ra, chúng tôi nhận được ba lời giải thích.

Thứ nhất, một vài phụ nữ lưu ý rằng họ có ý định vạch ra chiến lược thông qua quy trình hoàn toàn khác biệt với những quy trình mà các đồng nghiệp nam giới ngang hàng sử dụng. Điều này gợi ý rằng thứ trong thực tế có thể là khả năng lãnh đạo nhìn xa trông rộng không được lĩnh hội theo cách đó bởi vì nó đi theo một đường hướng khác.

Thứ hai, chúng tôi thấy rằng phụ nữ thường thấy việc xa rời những chi tiết, phân tích và thực tế là mạo hiểm.

Thứ ba, nhiều phụ nữ để lộ ra những thái độ tiêu cực khi bàn tới tầm nhìn lãnh đạo. Bởi vì họ nghĩ bản thân họ là thẳng thắn, chắc chắn, và họ đã chứng kiến nhiều ý tưởng được gọi là có tầm nhìn xa được thực hiện, họ có xu hướng quan sát những hành vi nhìn xa trông rộng với một con mắt hoài nghi. Mỗi một lời giải thích này cần phải được xem xét nghiêm túc.

(Theo Hương Mai//Herminia Ibarra và Otilia Obodaru//TuanVN)