Quản trị doanh nghiệp: Bốn cách để thúc đẩy nhu cầu thay đổi

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Hầu hết các doanh nghiệp thất bại, phần lớn các nhà hàng mới mở không tồn tại được quá hai năm, hơn 90% các công ty sản xuất ôtô tồn tại trong đầu thế kỉ 20 đều biến mấthồi những năm 40 của thế kỉ này và có thể một vài trong những doanh nghiệp thành công nhất ngày nay có vẻ như cũng sắp chung số phận.

Ví dụ về việc làm thế nào thành công tạo ra quy mô, sức mạnh thị trường và một nền văn hoá tự chủ, tất cả những điều đó, ngược lại tạo ra sự tập trung hướng nội, sự thiếu hiểu biết về thế giới bên ngoài, và hoàn toàn thiếu tính cấp thiết để sửa chữa những vấn đề đó.

Tính tự mãn tai hại

Trong lĩnh vực kinh doanh siêu thị, một chuỗi kinh doanh khu vực xuất hiện rất sớm trong khu vực địa lý đó cung cấp nhiều loại hàng hoá, thịt và sản xuất nhiều loại mặt hàng cung cấp những dịch vụ chỉ có các đối thủ cạnh tranh nhỏ lẻ hiệu quả nhất của nó mới có thể cung cấp. Khách hàng thích điều đó. Kết quả là, hơn 40 năm chuỗi bán hàng này đã phát triển từ 2 thành 62 gian hàng. Quy mô của mỗi cơ sở mới đều tăng, tính hiệu quả về mặt kinh tế tăng, lợi nhuận cận biên ở mức cực kì cao và chuỗi siêu thị quốc gia đã chọn cách tránh xa những tình huống cạnh tranh khó khăn.

Sau đó khi một đối thủ cạnh tranh mới sáng tạo hơn và mới mẻ hơn đã xâm phạm vào lĩnh vực kinh doanh của nó với những gian hàng sáng sủa hơn, những lối đi rộng rãi hơn, sự lựa chọn phong phú hơn với những mặt hàng mới hơn, và dễ dàng thanh toán. Đáng ngạc nhiên là những chuỗi siêu thị đã thành công lại phớt lờ những sự phát triển đó!

Ngồi trong cuộc họp lãnh đạo của công ty, như người viết bài này quan sát, bạn có thể hiếm khi nghe thấy sự bàn luận về những đối thủ cạnh tranh mới. Thay vào đó, những cuộc họp chỉ nói về bản thân công ty: lợi nhuận tại gian hàng số 42 tăng, những ý tưởng mới tại một trong những cơ sở khu vực đang được thực hiện tốt...

Nếu bạn hỏi những câu hỏi cơ bản về đối thủ cạnh tranh mới như đối thủ lớn như thế nào, chiến lược cạnh tranh của họ, mức độ phát triển của họ gần đây, hầu hết các giám đốc sẽ không biết về điều đó hoặc cũng không quan tâm đến việc họ không biết những điều đó.

Tạo trọng tâm hướng ngoại

Một tổ chức có sự trọng tâm hướng nội chắc chắn sẽ bỏ lỡ những cơ hội mới và những nguy cơ tiềm ẩn từ các đối thủ, khách hàng hoặc những thay đổi trong hệ thống môi trường pháp lý. Dưới đây là bốn hành động mà các công ty có thể thực hiện trong tuần hoặc trong tháng để hướng ra bên ngoài.

1. Lắng nghe những nhân viên giao tiếp trực tiếp với khách hàng

Cho dù là nhân viên dịch vụ khách hàng tại một hãng phân phối ôtô, một thư ký tại một ngân hàng hay đại diện bán hàng cho một hệ thống máy tính lớn, những nhân viên tuyến đầu, nếu được khuyến khích, sẽ thu thập được lượng lớn những thông tin từ bên ngoài và coi đó như một phần của việc làm tốt công việc của họ.

Nếu được khuyến khích, nhân viên tuyến đầu sẽ thu thập được lượng lớn những thông tin từ bên ngoài. Ảnh: hrbenefitsalert.com

Một số những doanh nhân thành công nhất trên thế giới dựa vào biện pháp này và đạt được những thành công lớn. Họ thường xuyên đến các văn phòng, các gian hàng, nhà máy và hỏi những nhân viên tuyến đầu những câu hỏi về khách hàng, phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của họ. Họ lắng nghe cẩn thận và tìm kiếm các biện pháp, khuyến khích các nhà quản lý khác cũng làm như vậy. Họ khuyến khích hoặc yêu cầu những người quản lý tham gia vào một số hoạt động như vậy coi đó là một phần công việc của họ.

Sam Walton là một ví dụ điển hình của những người sử dụng phương pháp này. Và Wal-Mart, trong suốt những năm ông điều hành là một trong những tập đoàn bán lẻ hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới. Herb Kelleher tại Southwest Airlines cũng là một ví dụ tương tự.

Biện pháp này thường đòi hỏi những điều sau:

+ Sự tin tưởng ngay từ đầu. Điều này có nghĩa là tin tưởng rằng những nhân viên tuyến đầu là những người thông minh và có đủ động lực để là một nguồn cung cấp thông tin về khách hàng cho dù trong quá khứ không có điều nào cho thấy họ là như vậy cả.

+ Đối xử công bằng với nhân viên. Rất ít người chịu giúp, cho dù bạn có nói gì đi nữa, nếu bạn không tôn trọng họ.

+ Đặt câu hỏi. Lắng nghe chăm chú tới câu trả lời và không từ bỏ nếu nhân viên không trả lời ngay lập tức.

2. Sử dụng sức mạnh của video

Một công ty sản xuất loại container lớn theo yêu cầu. Những container này “đạt chất lượng cao” theo cách thông thường theo khái niệm thông thường: thép và đinh tán phù hợp với thông số kĩ thuật, dung sai đúng tiêu chuẩn, sản phẩm không bị vỡ hoặc đòi hỏi sự bảo trì bất thường.

Nhưng một số chi tiết không phù hợp với yêu cầu của một khách hàng lớn. Khách hàng này phải thay đổi sản phẩm của họ để phù hợp với những yêu cầu của container. Sự thay đổi này không tốn kém cho lắm nhưng theo định nghĩa của hợp đồng làm theo yêu cầu thì điều đó khiến khách hàng thấy bực mình.

Khách hàng đã phản ánh điều đó với một số người tại nhà máy. Những người trong nhà máy lắng nghe điều đó một cách lịch sự nhưng không thay đổi gì cả. Nếu bạn phản ứng lại với họ, họ rất có thể nói rằng họ đã đặt ra tiêu chuẩn cho ngành của họ, rằng nếu khách hàng muốn có sự thay đổi với sản phẩm cuối cùng thì họ biết sản phẩm phải như thế nào và đó là sự lựa chọn của họ.

Sức mạnh đoạn phim có được khi nó trung thực, mang tính nhân văn và giải quyết vấn đề quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của cá nhân hay tổ chức. Ảnh: superstock.com

Tổng giám đốc điều hành của công ty thuyết phục khách hàng quay một đoạn phim giải thích nhu cầu và sự thất vọng ngày càng tăng với sản phẩm của công ty. Đoạn phim này không quá tốn kém và được biên tập dài 15 phút.

Một nhóm khoảng 20-30 nhân viên trong nhà máy được đưa vào phòng họp tại nhà máy để xem đoạn phim. Bởi vì hầu hết mọi người trong nhà máy chưa bao giờ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ rất sốc. Đầu tiên là bởi thực tế của vụ việc, thậm chí nhiều hơn thế bởi những cảm giác có được từ việc coi đoạn phim.

Một số trở nên bảo thủ: đây không phải là một khách hàng điển hình, chúng ta tạo ra những sản phẩm có chất lương, đây chỉ là cách khách hàng thương lượng giá cả? Nhưng một nhóm chủ chốt trong nhà máy nói, thực tế, chúng ta cần phải làm điều gì đó để giải quyết nhanh vấn đề này. Và họ đã làm vậy. Kết quả là một xưởng sản xuất truyền thống được đầu tư. Và khách hàng thích điều đó khi mà đề xuất của họ được chấp nhận.

Một bài học tôi từng tiếp thu được nhiều lần rằng sức mạnh đoạn phim có được khi nó trung thực, mang tính nhân văn và giải quyết vấn đề quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của cá nhân hay tổ chức. Bởi vì có thể chỉnh sửa hiệu ứng, biên tập và cho thấy các nguyên vật liệu, điều này có khi còn có tính thuyết phục manh mẽ hơn là việc một người trực tiếp nói.

Cũng có một bài học khác có thể được áp dụng rỗng rãi không chỉ trong việc sử dụng video: “Hãy cho họ xem, đừng chỉ nói cho họ nghe”. Hầu như chúng ta được dạy để nói cho người khác biết sự thật, càng logic, hợp lý càng tốt. Nhưng cũng có một phương pháp khác và một biện pháp được cho là có nhiều hiệu quả hơn. Chỉ cho họ thấy. Hãy để mọi người nhìn nhận mọi việc bằng chính con mắt của họ chứ không phải chỉ qua những con số tổng hợp, trừu tượng.

Điều sau nghe có vẻ hợp lý hơn bởi vì bạn có thể tổng kết lại các tình huống tốt hơn bất cứ ai có thể có thời gian để nghiền ngẫm. Nhưng “hợp lý” thì sẽ bỏ qua một điều quan trọng ở đây là hiệu quả của nhận thức đối với hành vi ngược lại với hiệu quả của cảm xúc với hành vi.

Như trong trường hợp thu thập thông tin thông qua các nhân viên tuyến đầu, bạn có thể hệ thống hoá việc sử dụng video như một cơ cấu gia tăng sự cần thiết. Cách rõ ràng nhất là phải thực hiện, coi đó là một phần của công việc của bất cứ phòng truyền thông nào, phải tìm kiếm, tạo ra và trình chiếu những video có nhiều sức thuyết phục về những vấn đề ưu tiên cơ bản. Nhiệm vụ này có thể khó khăn nhưng nó không vượt quá năng lực của một nhóm truyền thông.
 

Một tổ chức có sự trọng tâm hướng nội chắc chắn sẽ bỏ lỡ những cơ hội mới và những nguy cơ tiềm ẩn từ các đối thủ, khách hàng hoặc những thay đổi trong hệ thống môi trường pháp lý. GS. John P. Kotter (Harvard) chỉ ra bốn hành động mà các công ty có thể thực hiện trong tuần hoặc trong tháng để hướng ra bên ngoài.

3. Không cách ly mọi người khỏi những thông tin bất lợi

Người quản lý tại công ty sản xuất container theo đơn đặt hàng chia sẻ những điều ông đã học được từ một khách hàng với nhiều người làm việc trong nhà máy. Ông cho rằng thái độ của những người làm việc trong nhà máy sẽ không đổi trừ khi hầu hết mọi người trở nên ít tự mãn hơn. Tôi cho rằng hành động của ông rất khôn ngoan. Những hành động đó cũng khác với thông thường.

Thường thì những người quản lý cấp cao thường tránh để mọi người biết được những tin tiêu cực. Sau đó khi họ cố gắng đề xướng những thay đổi quan trọng, thì cảm giác cấp bách trong nhóm những người quản lý cấp giữa không cao đã làm cho việc tiến hành thay đổi khó khăn hơn. Những nỗ lực thay đổi thậm chí còn thất bại hoặc sai lầm hay không quán triệt tinh thần của người lãnh đạo.

Thường thì những người quản lý cấp cao thường tránh để mọi người biết được những tin tiêu cực. Ảnh: athensohio.com

Họ ngại chia sẻ những thông tin ra bên ngoài rộng rãi với những người quản lý hoặc với các nhân viên hoặc bởi

(1) họ tin rằng hầu hết mọi người không đủ thông minh hoặc kinh nghiệm để hiểu được điều đó,

(2) họ sợ bị chỉ trích đổ lỗi một cách bất công khi những thông tin đó không làm cho họ có vẻ tốt,

(3) họ sợ rằng việc rò rỉ thông tin với các nhà phân tích và những người môi giới sẽ gây ra sự giám giá trên thị trường chứng khoán, và

(4) họ sợ rằng việc phổ biến những thông tin bất lợi có thể làm ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên, tăng sự chuyển đổi công tác và nói chung làm lòng tự mãn đang bị tổn thương trở thành những mối lo lắng và tức giận còn nguy hiểm hơn.

Với sự quả quyết và một chút tinh tế, bạn có thể giải quyết được tất cả những vấn đề này. Giải pháp bắt đầu ngay từ lãnh đạo cấp trên:

+ Những người lãnh đạo nhìn nhận đó là cơ hội và không chỉ là một vấn đề.

+ Những người tiến hành nhìn nhận rõ ràng mục tiêu và sai lầm phải tránh - mục tiêu bắt đầu chuyển từ thoả mãn tới mức cấp bách và không thể tránh khỏi gây ra sự xáo trộn, lo lắng khiến cho có sự hiểu lầm rằng đó là sự cần thiết, cấp bách.

+ Họ đưa ra càng nhiều thông tin bất lợi cho càng nhiều người càng tốt.

+ Họ nói rõ rằng những thông tin bên ngoài đã đem lại một cơ hội quan trọng để thúc đẩy các hoạt động giúp tạo ra sự thay đổi cần thiết nhằm củng cố doanh nghiệp, tổ chức.

+ Họ nói rõ bằng văn bản rằng một việc làm sai sẽ không được chấp nhận. Làm rõ rằng triển vọng trong tương lai là vấn đề duy nhất được quan tâm.

+ Những nhà lãnh đạo cấp cao phải hành động tự tin và không tỏ ra sợ hãi, tức giận hay kiêu ngạo.

+ Họ cố gắng dự đoán người nào sẽ phản ứng theo cách nào. Với những nhóm người có thiên hướng phản ứng lại một cách lo lắng hoặc tức giận, người lãnh đạo cấp cao phải tỏ rõ niềm đam mê, sự tự tin và một giả pháp cứng rắn để giúp chuyển sự sợ hãi, lo lắng thành quyết tâm hành động và chiến thắng.

Sự lựa chọn là rõ rằng. Bạn muốn mạo hiểm với những vấn đề trong thời gian ngắn, hay bạn muốn bảo vệ mọi người khỏi những thông tin ngoài luồng có liên quan, cho phép sự tự mãn quá cao, và độc quyền quyết định tương lai của tổ chức? Khi làm rõ ra như vậy, câu hỏi này có vẻ khá phức tạp để có thể đơn giản hoá. Một thập kỉ trước tôi đã có thể nói “quá giản đơn” nhưng giờ đây thì không vậy.

4. Cử nhân viên đi nghiên cứu

Cử “người trinh thám” để mang lại những thông tin mới về thế giới và một quyết tâm mới để làm được điều gì đó với những thông tin có được. Ảnh: idgresearch.com

Ý tưởng này thì đơn giản. Cử “người trinh thám” để mang lại những thông tin mới về thế giới và một quyết tâm mới để làm được điều gì đó với những thông tin có được.

Dựa trên gợi ý của một nhà quản lý marketing cấp giữa, tổng giám đốc của một công ty sản phẩm, dụng cụ thể thao yêu cầu 2 nhân viên IT hàng đầu đi theo những người đại diện bán hàng để ghé thăm những đại lý bán lẻ 2 lần mỗi năm. Ban đầu, ông thấy ít nhiệt tình với ý tưởng này từ phía người đại diện bán hàng cũng như những nhân viên IT. Nhưng tổng giám đốc vẫn kiên quyết thực hiện ý tưởng đó, yêu cầu giám đốc công nghệ phải đi cùng nhân viên kinh doanh.

Năm đầu, các nhân viên IT đến được 3 thành phố và gặp 12 khách hàng trong 3 ngày. Đối thoại trực tiếp với khách hàng, được sự giúp đỡ của nhân viên kinh doanh, giúp cho mọi việc trở nên rõ ràng. Nhân viên IT biết được những điều khách hàng thích hay không thích giữa khách hàng và nhà cung cấp. Họ biết nhiều hơn về việc khách hàng đánh giá việc giao hàng, thanh toán và hệ thống dịch vụ khách hàng của họ như thế nào và tại sao. Hệ thống B+ hoặc A dưới cái nhìn của nhân viên IT khác với cái nhìn từ phía khách hàng.

Có thể điều quan trọng nhất là việc đến thăm khách hàng giúp các giám đốc điều hành biết thêm về các nhu cầu mà khách hàng đặt lên vai các nhà phân phối bán lẻ, những thách thức mà những đối thủ cạnh tranh của họ tạo ra và cuộc sống bên trong công ty khách hàng. Rất nhiều trong số những thông tin đó không hề mới nhưng một số thì có. Và thậm chí dù là những thông tin cũ, những khi được nghe trực tiếp khi nói chuyện với những người bên ngoài, cũng thường có ảnh hưởng đến suy nghĩ và cảm giác theo một cách khác.

Với những sự giao tiếp trực tiếp, câu hỏi có thể được đặt ra ngay lập tức. Sự phản hồi đến từ ngoài lời. Từ việc người khác được đối xử như thế nào và những thông tin phi cử chỉ của họ. Kinh nghiệm chung rất tuyệt. Hai người giám đốc điều hành mang những thông tin và cảm giác đó truyền đạt lại cho giám đốc và nhân viên. Cảm giác chung về việc cần phải cải thiện công nghệ đã tăng.

Như câu chuyện này chỉ ra, sự cần thiết, cấp bách có thể gia tăng bằng việc cử người, một cách khôn ngoan, tới bất cứ những đơn vị nào của một tổ chức. Những người bên trong có thể học hỏi về thế giới bên ngoài và tất nhiên sẽ mang được cái gì đó trở về.

Những thông tin được tập trung theo cách này có vẻ rất tự nhiên được đưa cho những người ở bên trong công ty không phải theo hướng đã được sàng lọc mà dưới hình thức các câu chuyện và với sự phấn khởi hoặc thất vọng có thể ảnh hưởng nhiều hơn suy nghĩ. Nó ảnh hưởng đến việc những người bên trong suy nghĩ như thế nào. Điều này rất quan trọng.

-----------------------------------------------------------------------------------------------
Bài viết của John P. Kotter trên Harvard Business Publishing. Ông là giáo sư tại Trường kinh doanh Harvard và là tác giả của cuốn sách bán chạy nhất thế giới Leading Change (Dẫn dắt sự thay đổi), (Harvard Business School Press, 1996).

(Dịch giả Nguyễn Tuyến// Theo TuanVietnam)