3. Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

3. Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

Sau khi đã phát hiện được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?

Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận của mình. Ngay cả trong trường hợp này, các công ty cũng có cách nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc "thỏa mãn" chứ không phải "tăng tối đa". Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.
 

Bảng 6-1. So sánh những mục tiêu chiến lược của Texas Instruments và Hewlett-Packard

Một giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, v.v… Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh, ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, v.v… Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ cạnh tranh nào đó có một bước đột phát về quy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo.

Có thể minh họa rất rõ sự khác biệt rất lớn giữa các mục đích của các đối thủ cạnh tranh qua việc so sánh các công ty Hoa Kỳ và Nhật:

Các công ty Hoa Kỳ phần nhiều hoạt động theo mô hình tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, phần nhiều là vì các cổ đông đều xét đoán kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và nếu để các cổ đông mất lòng tin, bán cổ phiếu của mình đi, thì sẽ làm tăng chi phí vốn của công ty. Các công ty Nhật hoạt động, phần nhiều theo mô hình tăng tối đa thị phần. Họ cần đảm bảo công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ở một nước nghèo tài nguyên thiên nhiên. Các công ty Nhật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơn, bởi vì phần lớn vốn đều vay của những ngân hàng muốn được thanh toán tiền lãi đều đặn chứ không muốn có lợi nhuận nhiều, nhưng có kèm theo rủi ro lớn. Chi phí vốn của các công ty Nhật thấp hơn nhiều so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thời gian hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty Nhật có thể tính giá thấp hơn và tỏ ra kiên trì hơn trong việc tạo dựng và xâm nhập các thị trường. Như vậy là những đối thủ cạnh tranh hài lòng với lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế trước các đối thủ của mình.

Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của một công ty lớn hơn, thì điều quan trọng là phải biết nó có chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công. Rothschild khẳng định rằng điều tệ hại nhất là tấn công một đối thủ cạnh tranh, mà đối với họ đó là nghề kinh doanh duy nhất và họ hoạt động trên phạm vi toàn cầu.
 

Bài thuộc chuyên đề: Quản trị Marketing: Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh