Văn hóa đổi mới của P&G

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu tư vào con người như thế nào. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về mô hình kinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩm hay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp.

Nhờ sự đổi mới đem lại những cuộc mua sắm như cũ mà thị trường được định hình lại qua  những sản phẩm đó khiến công ty có thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến những người khác phải thích ứng theo. Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mục tiêu đang hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter & Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont và General Electric. Bất kỳ khi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đáng chú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể chắc chắn rằng đấy là một nhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên kết với xã hội, văn hóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công ty nắm giữ được vai trò đó.

Hãy xem xét trường hợp công ty Procter & Gamble. Từ khi A.G. Lafley trở thành giám đốc điều hành vào năm 2000, các nhà lãnh đạo của P&G đã làm việc hết mình để tạo ra được sự đổi mới và trở thành phần không thể thiếu của hoạt động thường ngày, đồng thời thiết lập được văn hóa đổi mới. Lafley và đội ngũ của ông ngoài việc bảo toàn bộ phận then chốt về khả năng nghiên cứu phát triển của P & G – nơi những nhà công nghệ tầm cỡ thế giới làm chủ các công nghệ quan trọng phản ánh được những công việc chăm sóc cá nhân và gia đình – mà còn mang đến nhiều nhân công cho P & G hơn để tham gia vào thị trường đổi mới này. Họ cùng theo đuổi để tạo ra một hệ thống xã hội doanh nghiệp mở rộng nhằm khai thác được kỹ năng và sự thấu hiểu về con người cho toàn bộ nhân viên công ty cũng như đưa ra được một mục tiêu chung: người tiêu dùng. Vì vậy, chiến lược tăng trưởng ổn định toàn hệ thống không dễ gì đạt được nếu không có loại hình văn hóa đổi mới này.

A.G. Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game-Changer: How You Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation (Crown Business, 2008) giải thích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mục tiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng dựa trên cơ sở hoạt động ổn định,  vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đề cập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng; thành lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển; tạo ra cơ chế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ kiểu mẫu lãnh đạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất.

Một quan điểm về việc xây dựng văn hóa đổi mới đáng được chú ý hơn mà các tác giả có thể đưa ra trong The Game-Changer chính là: việc đề ra một hệ thống xã hội sẽ làm nảy sinh các ý tưởng mới cũng như đủ khả năng thực hiện những quyết định quan trọng. Trong bài viết này, A.G. Lafley giải thích những yếu tố con người đã tạo nên sự đổi mới ở Procter & Gamble – điều có thể được xem như là “chương thiếu” đối với The Game-Changer, một phần quan trọng nhưng không phải lúc nào cũng rõ ràng, ngay cả đối với các chuyên gia, bởi chính xác nó quá cơ bản.

Năm 2000, khi Ramley trở thành giám đốc điều hành, Procter & Gamble đã cho ra  những nhãn hiệu và sản phẩm mới với tỉ lệ thành công thương mại 15 đến 20 phần trăm. Nói cách khác, cứ sáu sản phẩm mới được giới thiệu thì sẽ có một sản phẩm đem lại lợi nhuận. Trong một thời gian, điều này từng là tỷ lệ phổ biến đối với ngành sản phẩm đóng gói hàng tiêu dùng.

Hiện nay, tỷ lệ thành công của công ty đạt mức 50, 60 phần trăm với sự đóng góp của khoảng nửa số sản phẩm mới. Đó là tỉ lệ thành công cao mà công ty mong muốn. Và nếu muốn đạt được tỉ lệ cao hơn thì công ty sẽ phải suy xét và thực hiện hết sức cẩn thận, đảm bảo nhờ việc tập trung vào những đổi mới mà không phải thay đổi nhiều về mục tiêu tiềm năng.

Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G. Kể từ đầu thập niên này, trung bình, P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu có hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại. Qua cùng thời điểm, công ty đã giảm bớt đầu tư vào R&D như tỷ lệ phần trăm doanh thu; khoảng 4,5% vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8% trong năm 2007. Và cũng trong năm 2007, công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào đổi mới và thu về 76,5 tỉ đô-la doanh thu. Ngày nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giá trị từ mỗi đồng đô-la được đầu tư vào đổi mới.
 

Việc tập trung vào đổi mới cũng ảnh hưởng trực tiếp đến danh mục vốn đầu tư các hoạt động kinh doanh. The Game-Changer miêu tả cách thức mà P&G bán hạ giá hầu hết các mặt hàng về thực phẩm và đồ uống của mình, vì vậy, công ty có thể tập trung vào những sản phẩm được định hướng bởi những kiểu đổi mới được cho là tốt nhất. Ngay khi chuyển hướng theo một tổ hợp hoạt động kinh doanh thu hẹp hơn như vậy, P&G đã có thể dễ dàng dành nguồn lực và sự quan tâm cần thiết nhiều hơn để xây dựng văn hóa đổi mới trên quy mô lớn.

Công ty cũng tập trung vào việc tạo nên thực tiễn về sự đổi mới mở bằng cách: sử dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi người trong toàn công ty cũng như tìm kiếm các đối tác bên ngoài. Điều này rất quan trọng đối với P&G vì vài lý do sau.

Thứ nhất, P&G cần mở rộng khả năng của mình. Từng hoạt động kinh doanh của công ty sẵn sàng thực hiện một số hình thức cải tiến đổi mới, song không phải tất cả đều cải tiến ở cùng một tốc độ. Là giám đốc điều hành, Ramley có thể lãnh đạo và tạo động lực thúc đẩy cho toàn công ty, nhưng không thể áp đặt ý kiến của riêng mình lên các lãnh đạo khác, những người hiểu biết cụ thể hoạt động kinh doanh của mình hơn ông. Những người đưa ra quyết định trong từng hoạt động kinh doanh sẽ phải tìm hiểu bối cảnh cạnh tranh và khả năng riêng của mình nhằm hiểu được những kiểu đổi mới nào có hiệu quả tốt nhất và chinh phục được người tiêu dùng.

Thứ hai, việc xây dựng văn hóa đổi mới mở đã trở nên quyết định đối với việc nhận ra thời cơ tăng trưởng thiết yếu do các thị trường mới nổi mang lại. Trong mười năm tới, có khoảng 1 đến 2 tỷ người ở châu Á, Mỹ La Tinh, Đông Âu và Trung Đông sẽ chuyển từ cuộc sống nông thôn, ít biến động sang lối sống mang tính thành thị và tiêu dùng ngày càng cao – những người sẽ có nhiều chọn lựa hơn, sự kết nối lớn hơn với nền kinh tế toàn cầu và khả năng tiêu dùng nhiều hơn. Theo cách này, ngay từ đầu, họ sẽ trở thành những người tiêu dùng thường xuyên của những sản phẩm có thương hiệu như các loại sản phẩm về chăm sóc cá nhân, bảo vệ vải vóc hay thức ăn sẵn.

Dường như tương đối đơn giản khi thực hiện chiến lược giành lấy những người tiêu dùng mới này. Nhưng thời kỳ đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng bằng cách gia nhập các thị trường mới thực sự không còn nữa, bởi chính các nhà bán lẻ cũng đã đạt được đến điểm bão hòa – nghĩa là họ không có ý định mở thêm bất kỳ cửa hàng nào nữa tại một thị trường cụ thể –  nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh chóng hoạt động ngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới. Chẳng hạn như P&G luôn có hình ảnh thương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn 80 nước có các hoạt động kinh doanh ngoài trời quy mô lớn. Công ty có thể tăng trưởng hoạt động kinh doanh của mình ở những quốc gia này chỉ bằng cách phát triển ổn định các sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thị mới. Và để làm được điều này, công ty cần phải thu hút được mọi người, cả trong và ngoài công ty, những người hiểu biết và nắm rõ được các giá trị cũng như nhu cầu của người tiêu dùng ở những quốc gia đó trên thế giới.

Lý do thứ ba cho việc tập trung vào đổi mới mở rộng là phải thực hiện cùng những đội làm việc chủ chốt. Qua đội ngũ này, mọi người có thể nhận ra được những loại hình đổi mới cần thiết tại Procter & Gamble. Ý tưởng cho sản phẩm mới có thể xuất phát từ một cá nhân, nhưng chỉ có sự nỗ lực tập thể mới có thể thực hiện ý tưởng đó thành sản phẩm từ lúc khơi nguồn cho đến khi được chào bán. Nếu đổi mới được kết hợp với cả chiến lược kinh doanh và các quá trình xử lý công việc, như những nhà lãnh đạo của P&G vẫn luôn tin nên như vậy thì nó đòi hỏi phải có một mạng lưới tương tác xã hội rộng lớn.

Hơn nữa, kinh nghiệm của họ cho thấy nhiều thất bại về đổi mới chính là những thất bại mang tính xã hội. Trong suốt quá trình phát triển, những ý tưởng đầy hứa hẹn với giá trị kinh doanh tiềm năng thực sự thường luôn bị để lại phía sau. Đối với thị trường này, một số đổi mới được đưa ra quá sớm, một số khác lại mất đi trong quá trình thực hiện. Và căn nguyên chính thường  là do sự tương tác xã hội nghèo nàn; đơn giản là do mọi người đã không thường xuyên tham gia vào các cuộc trò chuyện hữu ích.

Vì tất cả lý do trên, các nhà lãnh đạo công ty đã đã đề ra hàng loạt biện pháp để xây dựng văn hóa đổi mới tại P&G một cách có cân nhắc.

“Người tiêu dùng là chủ”

Procter & Gamble được biết đến bởi có lực lượng lao động được tạo động lực thúc đẩy và đủ khả năng thực hiện cao. Nhưng vào đầu những năm 2000, nhân viên của hãng đã không được định hướng tới bất kỳ mục tiêu chiến lược chung nào. Còn giờ đây, họ đã có sứ mệnh công ty  là cải thiện đời sống hàng ngày của các khách hàng một cách có ý nghĩa. Nếu chỉ mất 15 giây với chất khử mùi hoặc 2 phút với tã giấy dùng một lần mà đã phần nào làm cho đời sống của bạn tốt hơn, dù chỉ chút ít, thì đó chính là sự khác biệt mà họ vừa tạo ra.

Nhưng họ đã không kêu gọi hơn 100.000 nhân viên của mình ở khắp nơi trên thế giới thực hiện sứ mệnh đó đầy cảm hứng và chính xác được bởi các nhân viên không thể nắm rõ hết cũng như các lãnh đạo của công ty không thể tác động một cách đầy đủ về sứ mệnh đó. Và như vậy, xem ra những nỗ lực đổi mới của họ còn trở nên tệ hơn.

Vì vậy, công ty đã phát triển sứ mệnh của mình hơn nữa nhằm bao hàm ý tưởng rằng “người tiêu dùng là chủ”.  Nói cách khác, những người mua và sử dụng sản phẩm P&G được coi trọng không chỉ vì tiền của họ mà còn vì nguồn thông tin và hướng phát triển phong phú họ mang lại. Nếu như chúng ta có thể phát triển tốt hơn bằng cách học hỏi từ người tiêu dùng – như việc lắng nghe, quan sát họ qua đời sống hàng ngày, thậm chí sống cùng họ – như thế thì sứ mệnh của chúng ta có vẻ thành công hơn. Với P&G, “người tiêu dùng là chủ” còn hơn cả một khẩu hiệu. Nó trở thành quyền ưu tiên văn hóa rõ ràng, đơn giản và bao hàm cho cả nhân viên công ty lẫn cổ đông bên ngoài chẳng hạn như các nhà cung cấp và đối tác bán lẻ.

Công ty cũng liên kết trực tiếp khái niệm này với sự đổi mới. Từ giai đoạn quan niệm thông qua việc mua một sản phẩm, người tiêu dùng trở thành “mục tiêu hàng đầu” tại P&G. A.G. Lafley đã đề cập đến điều này tại rất nhiều cuộc họp hội đồng của công ty trong suốt những tháng đầu làm CEO của mình. Và ngày càng có nhiều người bắt đầu nghĩ đến cách áp dụng khái niệm “người tiêu dùng là chủ” vào trong công việc của họ. Các nguồn lực khan hiếm và đã có những cuộc tranh cãi dữ dội về các ý tưởng đáng được chú ý nhất cũng như nơi để triển khai tiền bác và con người. Tuy nhiên, khái niệm này lại trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn cả những mối lo lắng khác. Mọi người trở nên sẵn sàng từ bỏ cái tôi của mình nhiều hơn để đem lại lợi ích lớn hơn – nhằm cải thiện đời sống của người tiêu dùng.

Đối với một công ty đã trưởng thành thì việc trở nên khó tiếp cận hơn là lẽ tự nhiên. Vì vậy, P&G đã dứt khoát cố gắng xây dựng các mối quan hệ với người mua sản phẩm của mình tốt hơn. Ví dụ, đầu những năm 1990, họ từng mua lại Max Factor, mỹ phẩm Ellen Betrix và các dây chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon Inc. Sự cải tiến về dầu thơm luôn được định hướng bởi thời trang. Với mức tăng trưởng thấp từ 2 đến 3 phần trăm mỗi năm, lợi nhuận thấp và nguồn tiền mặt yếu, dầu thơm dường như không phải là hoạt động kinh doanh hấp dẫn đối với P&G. Tuy nhiên, công ty đã thấy được cơ hội để thay đổi mục tiêu.

P&G bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng và cẩn thận người tiêu dùng đích cho từng nhãn hiệu dầu thơm và nhận biết những nhóm nhỏ cho một số nhãn hiệu. Họ không bắt đầu theo phương pháp truyền thống của ngành kinh koanh dầu thơm, nhưng vẫn duy trì cộng tác với các nhà thời trang uy tín như Dolce & Gabbana, Gucci và Lacoste cũng như luôn xem người tiêu dùng là chủ. Công ty đã tập trung vào một vài sự kiện quảng bá lớn và sự đổi mới có ý nghĩa đối với người tiêu dùng như nước hoa tươi mát mới với bao bì độc đáo, tiếp thị khêu gợi và cảm nhận thích thú ngay khi dùng thử tại cửa hàng. Công ty đã tận dụng quy mô toàn cầu cũng như chuỗi cung ứng của mình để hạn chế sự phức tạp và làm cho cơ cấu chi phí thấp hơn đáng kể.

Kết quả ra sao? Đội làm việc của công ty đã chuyển từ một doanh nghiệp nhỏ, hoạt động không hiệu quả thành một hãng đứng đầu toàn cầu. Năm 2007, P&G trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với hơn 2,5 tỉ đô-la doanh thu – tăng 25 lần trong 15 năm.
Ở lĩnh vực khác, P&G đã thử nghiệm những biện pháp mới nhằm xây dựng các mối liên kết xã hội thông qua các phương tiện truyền thông kỹ thuật số và những hình thức tương tác trực tiếp khác. Công ty đã cho thiết kế các trang web để củng cố quan hệ với người tiêu dùng, hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và để thử nghiệm sản phẩm mẫu. Ví dụ như trước đây, P&G thường kiểm tra sản phẩm tã giấy dành cho em bé bằng quy trình kiểm tra sản phẩm thông thường. Nhưng giờ đây, công ty đã cho mọi người thấy những giải pháp thay thế sáng tạo bằng kỹ thuật số trong thế giới ảo được thể hiện trên màn hình. Nếu những người tiêu dùng đang trò chuyện cùng họ nảy sinh ý tưởng nào thì họ có thể thay đổi lại ngay lập tức và hỏi: “Bạn muốn cái đó tốt hơn phải không? Bạn muốn dùng nó như thế nào?”. Điều này giúp công ty cải tiến sản phẩm hết sức nhanh chóng. Trên thực tế, P&G đang xây dựng một hệ thống xã hội với người mua (và người mua tiềm năng) những sản phẩm của công ty, đủ khả năng cho phép người tiêu dùng cùng cùng thiết kế và cùng xây dựng những đổi mới của công ty.

Kết hợp đổi mới

P&G đang đổi mới liên tục theo cách của mình bằng việc luôn chọn lọc sản phẩm giới thiệu – từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng và trở thành hàng hóa. Việc áp dụng cách thực hiện tuần tự này trên quy mô lớn và làm cho nó có thể lặp lại, không có nghĩa là chưa suy xét cẩn thận. Thực ra, trong suốt quá trình, những ý kiến đóng góp thẳng thắn vẫn được công nhận. Đó là lý do tại sao P&G cần những nhà lãnh đạo năng động và một văn hóa đổi mới lớn mạnh.

Tính biến đổi là cốt lõi tại một công ty có quy mô như Procter & Gamble. Và điều đó chẳng có giá trị nhiều với P&G nếu công ty không thể thay đổi được các quy trình sản xuất của mình. Trên thực tế, tính biến đổi thường là sự đánh giá chính xác nhất cho sự tồn tại của P&G như một công ty đa ngành, đa quốc gia. Vì vậy, những thực hiện đổi mới của P&G được đưa ra cho việc học hỏi có cân nhắc thông qua tất cả các chức năng, loại sản phẩm và vị trí địa lý. Một khi hiểu được quy trình cụ thể, mọi người có thể lặp lại và đào tạo được những người khác. Và như thế, điều đó sẽ sớm trở thành phần không thể thiếu trong việc đưa ra quyết định chính thức

Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này.

Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu trình ngắn hơn,  phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh.

Trong việc thúc đẩy phương pháp này và xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợ nó, ban lãnh đạo P&G đã phải rất kỷ luật. Chẳng hạn như giờ đây, P&G đang chuẩn bị cho nhiều ý tưởng mới hơn nữa. Nhóm phát triển kinh doanh bên ngoài của công ty rất nhỏ; do đó, tất cả những gì phải làm là gặp gỡ các cá nhân, nhóm, phòng nghiên cứu và phòng thí nghiệm tiềm năng khác,  kể cả những đối thủ của P&G (như đã đề cập trong The Game-Changer) trong một số trường hợp. Vì bất cứ điều nào trong những điều này đều có thể đề xuất cho những công nghệ mới, nguyên mẫu sản phẩm mới hay những phương pháp mới nhằm liên kết được công ty với cơ sở người tiêu dùng của mình. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó.

P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó.

P&G duy trì các hệ thống việc làm mở rộng ở nhiều nơi trên thế giới. Văn phòng của các nhà điều hành thường không lắp cửa ra vào. Các nhà lãnh đạo không có bất kỳ nhân viên an ninh bảo vệ nào. Tất cả văn phòng trên tầng điều hành tại Procter & Gamble đều mở cửa; phòng hội nghị là một phòng tròn rộng và thông thoáng – điều được xem như biểu tượng nhỏ của phương pháp mới. Công ty cũng nhận thấy các dấu hiệu mà quy trình xã hội mới này đang lan truyền ra trên toàn thế giới.

Yếu tố nhân tài

P&G thường tuyển người có tư chất, thông minh, tài năng và có khả năng lãnh đạo. Bên cạnh đó, công ty cũng tìm những người nhanh nhẹn và linh hoạt bởi tin tưởng rằng những kỹ năng “mềm mỏng” của trí tuệ cảm xúc – các kỹ năng xã hội cơ bản như tự nhận thức, tự hoàn thiện và thông cảm – cần được bổ sung ngoài những kỹ năng IQ truyền thống. Có lẽ “mềm mỏng” không phải là những từ ngữ phù hợp bởi những kỹ năng này hoàn toàn khó nắm vững như một số kỹ năng phân tích mềm mỏng khác. Mọi người chỉ học được những kỹ năng này theo một cách khác.

Một vài người tại Procter & Gamble từng phản đối phương pháp mới này, nhưng hầu hết những người giỏi giất trong công ty lại thực hiện nó rất tốt. Tính ham học hỏi, hợp tác và hòa đồng là những đức tính nói thì dễ nhưng lại khó thực hiện được. Công ty từng cố gắng nhận biết và loại ra một cách cẩn trọng những người thích điều hành, bất an, không muốn chia sẻ, mở mang hay học hỏi – những người không ham tìm hiểu. Và trong quá trình này, họ phát hiện ra rằng hầu hết nhân viên đều rất hợp tác hết sức tự nhiên.

P&G cũng cố gắng phát triển nhân viên bằng cách đưa ra sự khuyến khích mới và những thử thách lớn hơn cho họ chẳng hạn như công ty luôn chủ ý tăng tính phức tạp của công việc được giao cho mọi người khi tiến hành làm công việc của họ. Điều đó có thể có ý nghĩa đối với việc gia nhập một thị trường chưa phát triển hoặc một thị trường với đối thủ đang có sẵn vị thế chắc chắn. Và cho thách thức là gì đi nữa thì vẫn cần tới những kỹ năng của con người.

Công ty đưa ra thời gian cho những người tiềm năng nhất về cả quan điểm đường lối lẫn chức năng bởi tin rằng những lãnh đạo giỏi nhất là những lãnh đạo điều hành cũng như đổi mới tuyệt vời. Bên cạnh đó, công ty cũng luân chuyển nhân sự theo địa lý bằng cách đưa người từ khắp thế giới vào trụ sở chính Cincinnati, còn dời những người trong trụ sở chính đến các công ty của mình trên toàn cầu. Hầu hết mọi người đều làm việc ở nước ngoài tại những thị trường mới nổi hoặc đang phát triển thông qua những công ty của P&G tại đó. P&G theo dõi tiến trình đó một cách rất cẩn thận.

Công ty cảm thấy may mắn khi một số nét về đạo đức phức tạp, linh họat này lại là di sản của mình. Ví dụ, trong suốt những năm 1960 và 1970, Procter & Gamble đã tiên phong về hệ thống dựa trên cơ sở kỹ thuật viên trong các nhà máy sản xuất của mình. Trong hệ thống này, họ đã tránh phương pháp một người chỉ làm đúng một việc. Ngày nay, hệ thống kỹ thuật viên vẫn còn hoạt động. Và để có được tỷ lệ đánh giá cao nhất trong nhà máy của P & G, bạn phải học cách làm mọi việc theo dây chuyền. Một khi đạt được tỷ lệ đó, bạn sẽ được kỳ vọng là có đủ khả năng nhận biết, giải quyết vấn đề và đổi mới. Nền tảng này đã làm cho hệ thống dễ dàng hơn khi liên kết việc sản xuất và chế tạo vào văn hóa đổi mới.

Bạn có thể thấy được tiềm năng trong việc công ty thay đổi khi mọi người đổi mới thành công. Lúc đó, mọi người sẽ thường nói: “Chúng ta có thể làm được điều này bởi nó có tính khả thi.” Và khi quan sát mới thấy những thay đổi về mặt quan điểm như vậy là không thể tin nổi; một khi mọi người thấy được tính đơn giản, lâu bền và vững chắc của quan niệm đổi mới thì bản thân quan niệm đó sẽ liên tục tự củng cố.

Thông thường, nhà quản lý và nhân viên càng trẻ thì càng cởi mở và tư duy càng đổi mới. Từ năm 2000, công ty đã hạ thấp tuổi làm việc trung bình của mọi người xuống gần 10 tuổi do những vụ mua bán công ty cũng như việc di chuyển giữa các thị trường mới nổi. Gần đây, P&G còn thuê cả những người bên ngoài có đủ khả năng thực hiện và kích thích tư duy sáng tạo làm cho mình. Đây là điều chưa từng có đối với một công ty có truyền thống chỉ thuê người có nền tảng cơ bản và được đề cử từ bên trong.

Gần như tất cả những người thực hiện hàng đầu về khả năng thiết kế mới của P&G đều đến từ bên ngoài theo kiểu thuê bán thời gian. Những người đó đến từ BMW, Nike và một số cửa hàng thiết kế giỏi nhất trên thế giới. Có lẽ khoảng 150 đến 200 người như thế và mặc dù, đó không phải là con số khổng lồ so với nhân viên P&G, nhưng vẫn đủ lớn để tạo ra sự khác biệt. Bởi đó không chỉ là những con người đem đến nghệ thuật, khoa học và thực hành thiết kế mà còn là việc tư duy thống nhất.

Tư duy thống nhất

Một trong những ví dụ thú vị về tư duy thống nhất của P&G liên quan đến Febreze, một sản phẩm khử mùi rất thành công. Một trong những thành phần tích cực của Febreze có tác dụng  bao quanh và khử mùi, trái với việc chỉ phủ lên và dấu mùi đi. Vì thế, Febreze ban đầu chỉ là nước xả vải. Nhưng giờ đây, nó đã trở thành chất làm thơm mát không khí ở Mỹ và các nước khác.

Cách đây không lâu, P&G đã đóng gói Febreze, đưa sản phẩm và nhãn hiệu này sang Nhật Bản. P&G đã thử nghiệm sản phẩm trên quy mô nhỏ với người tiêu dùng Nhật Bản và đã bị từ chối sử dụng. Và theo giải thích của đội phiên dịch P&G (nhóm có trình độ sơ cấp khá) thì phản ứng chính của người Nhật là :”Đây là sản phẩm Tây phương mà sẽ không được dùng trong đất nước chúng tôi.”

Nhưng các nhà lãnh đạo của P&G vẫn kiên trì hỏi: “Có hộ gia đình hay người tiêu dùng nào thật sự thích sản phẩm không?”. Cả đội đều đã không biết, tuy nhiên, khi trở về và xem bản nghiên cứu thì điều lạ lùng là 20% thuộc nhóm khảo sát đầu tiên tuyệt đối yêu thích sản phẩm.

Còn trên phương diện cá nhân, chẳng có gì đáng ngạc nhiên đối với Lafley bởi ông đã từng sống và làm việc tám năm ở Nhật Bản nên đủ hiểu người Nhật có thể quá nhạy cảm với mùi hôi. Một người đàn ông có thể hút thuốc lá ở bên ngoài hoặc trong ga xe điện ngầm, nhưng nhiều phụ nữ Nhật sẽ không cho phép chồng mình hút thuốc trong nhà. Khi về nhà, người chồng có thể phải cởi bỏ và giặt ngay quần áo ám mùi của mình trước khi có thể ngồi xuống.

Vì vậy, công ty nhất quyết thử lại. Đội làm việc P&G đã thay đổi chất nhầy của sản phẩm. Họ  đổi  từ hương thơm gắt sang dịu hơn, thay đổi chai với thiết kế tinh tế hơn mà người Nhật cảm thấy thoải mái hơn khi để nó trong nhà. Họ cũng thay đổi dạng tia thành sương mù. Họ thay đổi mọi thứ nhưng cái chính vẫn là công nghệ của sản phẩm và sự thành công của nó đã trở thành hiện tượng ở Nhật Bản.

Đây là câu chuyện mà mọi người ở P&G thường nói với nhau để nhắc nhở rằng tư duy thống nhất là điều cần thiết. Dự án bắt đầu với khái niệm lấy người tiêu dùng làm trọng tâm. Vì vậy, đã thu hút mọi nhân viên ở những chức năng khác nhau và ít nhất là hai khu vực. Điều đó đã mở rộng tầm nhìn của các thành viên trong đội theo những khả năng khác cũng như đạt được thành quả bởi công ty đã khéo léo có được các loại quy trình xử lý cùng những cuộc trò chuyện giúp mọi người tổng hợp được các ý kiến.

Những nhà quản lý cấp trung lâu đời, những người từng trưởng thành trong hệ thống P&G (như Lafley) đều bắt đầu nhận thấy rằng các quy trình đổi mới tốt hơn có thể phát triển được những kỹ năng lãnh đạo và bản thân mình. Tất cả những điều có được này đều thông qua các hoạt động về năng suất và cắt giảm chi phí. Tuy nhiên, điều đó không giống như việc tạo ra những cơ hội hàng đầu mà có thể đạt được danh tiếng từ người tiêu dùng. Không ai nói cho  biết họ phải là những thiên tài nảy sinh ra ý tưởng và sẽ có được uy tín trong việc biến ý tưởng thành những quy trình có thể lặp lại cũng như học hỏi được từ những sai lầm. Trong việc điều hành chức năng chéo, họ cũng tự thoát ra khỏi những khuôn mẫu cũ.

Kết quả tập trung vào đổi mới của P&G là sự tăng trưởng ổn định và chắc chắn. Ngay từ đầu thập kỷ này, doanh thu của P&G đã tăng hơn gấp đôi, từ 39 tỉ đến hơn 80 tỉ đô-la; số nhãn hiệu trị giá hàng tỉ đô-la đã thu về hơn 1 tỉ đô-la mỗi năm, tăng từ 10 đến 24 phần trăm, doanh thu từ những nhãn hiệu trị giá khoảng từ 500 đến 1 tỉ đô-la hơn gấp 4 lần, từ 4 đến 18 phần trăm. Sức tăng trưởng đang được lãnh đạo bởi những nhà quản lý làm việc hết mình – những nhà lãnh đạo đổi mới – những người liên tục học hỏi những phương pháp mới để làm tăng doanh thu, cải thiện lợi nhuận và tránh hàng hóa phổ thông hóa. Văn hóa đổi mới của P&G đang giúp các nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả hơn và trong quá trình này, họ đang đổi mới công ty mỗi ngày.

Một khi mọi người đều thành công với việc đổi mới thay đổi mục tiêu thì mức độ hoạt động tích cực trong công ty sẽ nâng lên. Ngay cả những người không liên quan trực tiếp cũng bị ảnh hưởng qua các mạng lưới xã hội. Vì vậy, công ty dễ dàng hơn trong việc phát triển ý tưởng về những gì có tính khả thi. Việc xây dựng kiểu khả năng này thường phải có sự nhịp nhàng, nói nôm na, giống như thực hành kỹ năng bóng rổ: một nhóm người từng bước tìm hiểu cách tiến hành theo nhóm, đọc được ý tưởng của người khác và học hỏi để bổ sung cho những thành viên khác trong nhóm, cuối cùng là tạo ra những đặc tính riêng, hiệu quả và phong cách chơi thành công mà không mang tính sao chép.

Trở thành nhà lãnh đạo đội đổi mới tuyệt vời

Khi đọc về hệ thống xã hội và văn hóa đổi mới của P&G, bạn có thể nghĩ: ”Có một số ý tưởng hay đây…cho một người nào khác. Còn trong cửa hàng của tôi, chúng tôi có thể giữ được cho mọi cái chỉ vừa kịp lúc. Làm sao tôi có thể làm tất cả điều này? ”

Những nhà lãnh đạo đổi mới sẽ đặt mục tiêu của mình ở một mức độ khác thông qua một loạt bước thực hành cụ thể sau:

•    Thiết lập các tiêu chí rõ ràng và không do dự thay đổi nguồn lực. Những nhà lãnh đạo lớn phải có cái nhìn sắc bén về các mục tiêu kinh doanh ngắn và dài hạn của mình, đồng thời suy nghĩ xem các dự án đổi mới khác nhau sẽ đóng góp cho chúng như thế nào và vào lúc nào. Họ xác định những dự án nào cần được thúc đẩy hoặc cắt giảm trên cơ sở nguồn tiêu thụ cũng như thị trường tiềm năng. Họ không do dự loại bỏ các dự án mà không rõ khó khăn hoặc hoàn toàn chỉ tốn thời gian hay tiền của hơn hoạt động kinh doanh có thể đủ khả năng thực hiện.

•    Tập trung vào khả năng: Quy trình đổi mới thường không chắc chắn. Các nhà lãnh đạo đổi mới thường hay mơ hồ dù các ý tưởng được hình thành và tưởng tượng lại, nhưng cũng không để các ý tưởng chết trước khi chúng được hiểu hoặc định hình một cách đầy đủ. Một khi dự án được chọn, những lãnh đạo này sẽ truyền cảm hứng cho đội làm việc để luôn vững vàng cho dù có gặp trở ngại hay phải làm đi làm lại. Đồng thời, các nhà lãnh đạo cũng trở nên thận trọng với những dấu hiệu cho thấy tiềm năng thị trường của dự án vừa thu hẹp lại.

•    Vượt qua ranh giới và giúp đỡ những người khác làm như thế. Chẳng hạn khi có những khoảng cách giữa các kỹ sư công nghệ, người tiếp thị và những người chịu trách nhiệm về tính thương mại sản phẩm mới thì đổi mới trở nên rủi ro hơn. Lúc ấy, chắc chắn phải có sự thỏa hiệp giữa các nhóm với nhau. Do vậy, các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng các kênh truyền thông luôn mở sẵn cùng với những cơ sở lập luận và sự đánh giá hợp lý để thuyết phục. Tất cả phải được chuẩn bị để tháo gỡ bế tắc và giải quyết xung đột bằng cách giữ cho các cá nhân tập trung vào mục tiêu chung của mình: khách hàng.

•    Khen thưởng cho những ai nỗ lực và học hỏi. Thất bại là thực tế của cuộc sống đối với những công ty theo đuổi sự đổi mới một cách nghiêm túc và phản ứng của nhà lãnh đạo đối với điều đó có ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa công ty cũng như các dự án trong tương lai. Các nhà lãnh đạo đổi mới biết rằng những thất bại chính là cơ hội để học tập. Vì vậy, họ luôn khuyến khích nhân viên bằng cách công khai công nhận những nỗ lực và sự sẵn sàng mạo hiểm của nhân viên nếu như đó là những nỗ lực đúng đắn và đáng tin cậy.

Nguồn: Minh Hà dịch từ strategy-business

Bài thuộc chuyên đề: Văn hóa kinh doanh - Văn hóa doanh nghiệp