Home Depot - Một kế hoạch thay đổi văn hóa công ty

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Home Depot có kỷ lục 20 năm phát triển kỳ diệu khi đạt doanh số bán hàng 50 tỷ USD, bắt đầu từ con số không. Thế nhưng, để duy trì và nâng cao con số đó, Bob Nardelli-Giám đốc điều hành mới lại cho rằng HomeDepot cần thay đổi văn hóa của nó để thích nghi với môi trường ngày càng cạnh tranh. Tại sao?

Công ty bạn sẽ làm gì khi mô hình kinh doanh đã phát triển vượt bậc?

Bob Nardelli đã phải đối mặt với thách thức này khi ông là Giám đốc Điều hành mới của Home Depot[1] vào năm 2000. Ông hiểu rằng những gì đã đưa doanh số bán hàng của công ty từ con số không lên 50 tỷ USD sẽ không tiếp tục giúp họ kiếm thêm được 50 tỷ USD nữa.

Home Depot đã rất thành công... Ảnh: farm1.static.flickr.com

Có vẻ như Home Depot đã rất thành công. Nhưng xem ra, kỉ lục 20 năm phát triển kì diệu của công ty đang có nguy cơ bị phá huỷ bởi tỷ lệ lãi suất thấp, quay vòng đầu tư kém, bộ máy lãnh đạo thiếu năng lực và cả sự đe doạ cạnh tranh từ đối thủ Lowe[2].

Để ứng phó với vấn đề này, Nardelli đã vạch ra một chiến lược đầu tư mới bao gồm cung cấp các dịch vụ mới (như cho thuê thiết bị) và phục vụ các mảng khách hàng mới (bao gồm các nhà thầu xây dựng lớn). Chiến dịch mới đòi hỏi phải có những thay đổi lớn, chẳng hạn như tăng cường hợp tác các bộ phận và nghiên cứu lại môi trường bán hàng truyền thống của Home Depot.

Những thay đổi này chỉ có thể thực hiện trong một môi trường văn hoá có sự tập trung quyền lực và ý thức kỷ luật cao. Đây là một thách thức không nhỏ đối với các giám đốc vẫn quen điều hành như những ông chủ độc đoán.

Giải pháp của Nardelli

Vực dậy nền văn hoá đang xuống dốc của Home Depot bằng bốn biện pháp:

• Đề ra những tiêu chuẩn nhằm khuyến khích những cách cư xử mới theo đúng hướng dự kiến.
• Thiết kế các chương trình tăng cường sự hỗ trợ của ban lãnh đạo đối với các chiến lược mới.
• Tạo lập các quy trình đặt nền tảng cho nên văn hoá mới (chẳng hạn áp dụng một phương pháp quản lý dựa trên kết quả trên toàn công ty).
• Xây dựng các cơ cấu nhằm xoá bỏ tình trạng hiệu suất kém (như việc thu mua tập trung hàng).

... Nhưng vẫn phải thay đổi vì đang  có sự cạnh tranh dữ dội từ Lowe Ảnh: www.microsoft.com

Kết quả Nardelli thu được: Doanh thu và tiền lãi của các cổ phiếu gần như tăng gấp đôi từ năm 2000 đến năm 2005. Quá trình điều tra cho thấy hơn 80% trong số 300.000 lao động hùng hậu của công ty đã khuyên bạn bè đến làm việc tại Home Depot.

…Đến thực tế

Áp dụng những giải pháp đổi mới tư duy của Nardelli cho công ty của bạn như thế nào? Hãy xem xét các gợi ý sau:

Các tiêu chuẩn:

Tạo ra các tiêu chuẩn mới nhằm:

• Thông tin cho nhân viên biết tình hình không tốt đẹp như họ vẫn nghĩ. Những dữ liệu chi tiết cho thấy nhận thức của khách hàng đối với việc mua sắm tại HomeDepot cho thấy cần có một hệ thống chiếu sáng tốt hơn ở các gian hàng.
• Đề cao các ứng xử đúng đắn. Những số liệu của công ty khuyến khích các nhà quản lý của Home Depot không chỉ coi doanh số bán hàng là mục tiêu kinh doanh duy nhất mà còn phải tìm hiểu mối quan hệ giữa doanh thu, lãi, quay vòng đầu tư và các yếu tố khác.
• Tạo ra nền tảng hợp tác. Cách thức đánh giá kết quả hoạt động toàn công ty (bao gồm doanh thu của nhân viên và tổng lãi của các cửa hàng) buộc các nhà quản lý của Home Depot phải xem xét những ảnh hưởng rộng lớn về mặt tài chính trong quyết định của mình.
  
  Bằng việc cùng nhau thảo luận về những số liệu phát sinh ở giao điểm của các bộ phận kinh doanh khác nhau, chẳng hạn như việc bán hàng và cung cấp hàng, các giám đốc bắt đầu xem xét vấn đề một cách tổng thể thay vì đổ lỗi cho nhau. Họ thậm chí còn chấp nhận cả việc phân bổ lại nguồn lực nếu điều đó có lợi cho công ty, dù nó có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động riêng của mỗi người.

Các chương trình

Thiết kế các chương trình huy động sự đóng góp của các nhà quản lý cho chiến dịch mới của công ty.

Ví dụ: Home Depot đã tổ chức hội thảo nghiên cứu trao đổi kéo dài năm ngày cho tất cả các giám đốc vùng miền, khu vực, huyện, các cửa hàng cùng với các trợ lý giám đốc đại lý có thành tích tốt (gần 2000 người).

Trong mỗi phiên họp, các đại biểu đã phân tích tình hình công ty theo quan điểm của Nardelli và bổ sung ý kiến để nắm bắt các cơ hội phát triển mới. Khi nhận thấy ý kiến của mình phù hợp với hoạt động của ban điều hành, họ sẽ chấp nhận các thay đổi.

Các quy trình

...Và Bob Nardelli quyết định bắt tay vào thay đổi văn hóa tại Home Depot Ảnh: images.usatoday.com

Tạo lập các quy trình nhằm tăng cường ý thức trách nhiệm và niềm tin đối với các thay đổi.

Ví dụ: Vào các sáng thứ hai hàng tuần, 20 Giám Đốc điều hành hàng đầu của Home Depot thường tham dự một buổi trao đổi kéo dài 2h. Họ báo cáo về những lĩnh vực mà họ đang chịu trách nhiệm phụ trách trong tuần vừa qua và xác định nguyên nhân của các thất bại trong việc hoàn thành chỉ tiêu đề ra.

Chiều thứ hai, thông tin được truyền đến tất cả 1.500 cửa hàng qua kênh truyền hình nội bộ công ty (sử dụng video) để thông báo cho các nhà quản lý về nhiệm vụ của tuần: Tăng cường quảng bá, giới thiệu các sản phẩm mới và doanh thu cần có để đạt tới chỉ tiêu phát triển… Quá trình này nhắc nhở mọi người rằng hoạt động kinh doanh của mỗi cửa hàng đều là môt phần của bức tranh kinh tế tổng thể.

Các cơ cấu

Nhanh chóng cơ cấu lại để thúc đẩy sự thay đổi trong cách thức làm việc.

Ví dụ: Trước thời Nardelli, việc mua hàng của Home Depot không có sự thống nhất. Với cùng một nhà cung cấp nhưng chín văn phòng chi nhánh lại có những thoả thuận về giá cả khác nhau. Điều này đã cản trở công ty đàm phán giá cả đồng loạt để giảm chi phí và tăng tiền lãi.

Nardelli quyết định cho Ban Giám đốc điều hành một ngày để tìm ra cách thu mua tập trung. Cuối cùng, Ban Giám đốc đã thành công với việc thiết kể và bổ nhiệm lại đội ngũ nhân sự trong cơ cấu mới của tổ chức, đồng thời có những quyết định trả lương xứng đáng cho những nhân viên mới tuyển trong cơ cấu mới này. Và họ bắt đầu công việc chỉ sau đó một tuần.

(Theo Ram Charan // Tuanvietnam)