Chương trình xúc tiến thương mại trong nước: Góp sức hồi sinh một thương hiệu Việt

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Câu chuyện của một Tổng Giám đốc thuộc thế hệ 7X, trưởng thành trong thời kỳ đổi mới với cơ duyên gắn bó với Sứ Hải Dương (nhà máy từng có thời làm ăn bi đát) cùng cách hồi sinh doanh nghiệp được xem như một ví dụ sống động về làm mới doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện nay.

Sản phẩm được nung tại lò đốt có nhiệt độ cao nhất 1200 độ C

Trục vớt "tàu" đang chìm 

Sinh ra và lớn lên trong giai đoạn được chứng kiến một phần cuộc sống thời bao cấp, trong ký ức của Tổng Giám đốc trẻ - Nguyễn Đỗ Hà, hình ảnh đất nước không chỉ là những dư âm chiến thắng giành độc lập mà còn có một phần công cuộc dựng xây, tái thiết thời bình.

Câu chuyện về lịch sử nhà máy Sứ Hải Dương được anh kể một cách say sưa như đã  gắn bó từ lâu: Sứ Hải Dương là một trong 14 nhà máy đầu tiên thành lập trong kế hoạch 3 năm 1958-1960 tái thiết miền Bắc.

Ngành sứ vốn được duy trì là bí quyết gia truyền của Trung Quốc suốt 4.000 năm lịch sử trong khi trên thế giới chỉ sản xuất được sản phẩm gốm (gốm là dạng sơ khai của sứ nên chưa kết khối hoàn toàn, các tạp chất chưa phân hủy hết, không bền và vẫn có thể thấm thức ăn khi sử dụng).

Mãi cho đến năm 1807 thì các tình báo kinh tế châu Âu mới lấy được bí quyết của Trung Quốc về sản xuất tại châu Âu và viết thành sách, lúc đó ngành sứ mới phát triển trên thế giới. Tuy nhiên ở Việt Nam thì vẫn chỉ có các làng gốm mãi đến năm 1960 và khi Sứ Hải Dương ra đời thì mới là nhà máy sứ đầu tiên ở Việt Nam.

“Tôi vẫn nhớ, một thời, người dân Hải Dương tự hào vì cứ nhắc đến tỉnh là người  ta nhắc đến nhà máy sứ. Thời đó, ở cơ quan nhà nước hay ở các quầy hàng bách hóa, người ta xếp hàng hoặc háo hức chờ bốc thăm được chục bát hay bộ ấm chén hoa hồng – những sản phẩm được ra lò từ nhà máy sứ Hải Dương - Anh Hà nói.

Sứ Hải Dương, một trong 14 nhà máy đầu tiên của ngành công nghiệp VN

Về cơ duyên gắn bó với nhà máy Sứ Hải Dương, anh Hà giãi bày: “Sau nhiều năm bôn ba làm việc trong môi trường kinh doanh chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, thấy cơ hội lớn ở Việt Nam là việc tái cơ cấu các doanh nghiệp khó khăn làm ăn theo cách mới chuyên nghiệp. Lúc này ở Việt Nam có nhiều cơ hội để mua bán và sáp nhập doanh nghiệp nhưng cái khó là mua doanh nghiệp xong thì sẽ hoạt động thế nào.

“Vì vậy tôi đã lập Công ty kết hợp đầu tư với điều hành doanh nghiệp. Trong lúc tìm hiểu các doanh nghiệp để đầu tư, tôi biết được SCIC (Tổng công ty kinh doanh vốn Nhà nước), người đại diện phần vốn Nhà nước (51% ở  Sứ Hải Dương) đang kêu gọi tìm đối tác chiến lược và đã quyết định đầu tư.

Trong cơn bão tài chính năm 2008,  Công ty thua lỗ tới 13,3 tỷ đồng tương đương 63% vốn điều lệ, nợ nần chồng chất gấp gần 5 lần số vốn tự có còn lại, số lượng cán bộ công nhân viên giảm từ thời hoàng kim 1.700 người xuống còn 400 với mức thu nhập chỉ còn 1 triệu đồng/người/ tháng, thậm chí nhiều tháng dưới 1 triệu đồng. Vốn tự có của nhà máy chỉ còn hơn 9 tỷ đồng trong khi số nợ lên đến 42 tỷ đồng, hàng loạt cán bộ, kỹ sư, công nhân viên nhà máy thì xếp hàng ra đi”. 

Tái cơ cấu: Chìa khóa thành công

Chúng tôi sẽ làm gì để “vực” dậy? Để trả lời, tôi bắt đầu xuống nhà máy tìm hiểu. Trong những câu chuyện với cô công nhân, bác thợ cả hay một kỹ sư tâm huyết, tôi nhận ra rằng họ yêu nhà máy bằng tình yêu sâu sắc!

Có những gia đình 3 thế hệ đã gắn bó với nơi đây, họ bảo khó khăn gian khổ họ không ngại, điều mong mỏi lớn nhất nếu chúng tôi về là hãy làm nhà máy “sống” lại, để họ được tiếp tục làm việc, gắn bó và cống hiến. Cũng ngay lập tức, bằng kinh nghiệm tôi phát hiện ra “lỗ hổng” lớn nhất của doanh nghiệp này nằm chính ở khâu quản trị và cách làm nhanh nhất đó là đưa quản trị hiện đại vào.

Công việc tái cơ cấu  diễn ra chỉ một ngày sau khi Nguyễn Đỗ Hà chính thức trở thành Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Công ty. Việc đầu tiên của ban lãnh đạo công ty là giữ nguyên cơ sở hạ tầng và bộ máy nhân sự nhưng đưa vào cách thức làm việc hoàn toàn mới.

Tạo hình sản phẩm sứ

Bên cạnh đó, lãnh đạo nhà máy quyết định cắt bỏ các dòng sản phẩm không cần thiết từ 1.320 sản phẩm xuống còn 44 dòng sản phẩm chính, chủ yếu là tập trung vào sản phẩm truyền thống nhưng với các mẫu mã mới phù hợp với người tiêu dùng; mở rộng thị trường, đi tìm lại những đại lý và bạn hàng đã mất.

Từ những cải thiện nâng cấp về kiểu dáng mẫu mã, năng suất chất lượng sản xuất, dịch vụ ra thị trường đã được triển khai mạnh mẽ. Thế là chỉ sau 8 tháng tái cơ cấu, tình thế đã đảo ngược, công ty tạo nên một diện mạo mới: Chuyển từ lỗ sang lãi, bù lỗ hết các khoản lỗ trước khi tái cơ cấu năm 2009, trả hết các khoản nợ quá hạn, nộp ngân sách 5 tỷ đồng, mời lại cán bộ công nhân viên cũ và tuyển dụng thêm 150 người và nâng cao thu nhập lên mức trên 2 triệu đồng người/ tháng.

Sản phẩm chất lượng mang tên Sứ Hải Dương với hình ảnh “thương hiệu Việt chất lượng tốt và an toàn” bắt đầu thu phục thị trường, mạng lưới bán hàng của công ty đã phủ được các tỉnh trọng tâm ở miền Bắc.

“Năm 2010, Sứ Hải Dương đang quay trở lại những thị trường lớn như Hà Nội và nâng cao thị phần tại các tỉnh khác. Mục tiêu trong 2 năm tới sẽ chiếm 25% thị phần sứ tiêu dùng thị trường miền Bắc, từng bước lấy lại vị thế dẫn đầu trong ngành”- Nguyễn Đỗ Hà tự tin.

Tất cả những điều trên vị Tổng giám đốc có thể kể say sưa. Khi xuống thăm và tiếp xúc với những công nhân đã gắn bó với nơi đây vài chục năm, tôi tình cờ được nghe họ nhận xét: “Chỉ  một năm gắn bó nhưng chúng tôi ai cũng quý mến Tổng Giám đốc của mình thậm chí thấy lo khi anh ấy ốm”. Anh làm việc không nề hà ngày đêm, lúc nào cũng sùng sục tìm ý tưởng, tìm thị trường cho nhà máy. Ở Hà Nội, nhưng trước 8 giờ sáng đã thấy anh có mặt tại nhà máy.

(Theo Khánh Huyền // Tienphong Online)