Làm gì để tránh lãng phí thời gian vàng bạc?

Từ ý tưởng…

Hầu hết những người lãnh đạo chỉ sử dụng ba giờ mỗi tháng (có nghĩa là ít hơn một tuần mỗi năm) để đưa ra các quyết định chiến lược. Nhưng tồi tệ hơn, nhiều ban lãnh đạo đã phung phí thời giờ quý báu cho những quyết định bị bỏ dở và kém hiệu quả thay vì nhanh chóng đưa ra được các quyết định đúng đắn và đầy quyết đoán.

Các nhà lãnh đạo chỉ sử dụng ba giờ mỗi tháng để đưa ra các quyết định chiến lược. Ảnh: www.vista-files.org

Hậu quả: Việc trì hoãn các quyết định sẽ dẫn đến sự lãng phí tài nguyên, việc bỏ lỡ những cơ hội đáng giá và chỉ nhận được các nguồn đầu tư dài hạn không đáng kể. Ví dụ: hàng năm, một công ty toàn cầu đã sử dụng quá nhiều thời gian lựa chọn chương trình nghỉ mát thay vì thảo luận kĩ càng về một chiến lược kinh doanh sống còn tại Châu Phi.

Làm thế nào để đội ngũ lãnh đạo của bạn thoát khỏi tình trạng này?

• Sử dụng thời gian trong khuôn khổ để đưa ra những quyết định có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với giá trị lâu dài của công ty.
• Giải quyết lần lượt các hoạt động chiến lược.
• Đưa các báo cáo dự đoán khả năng thực tế ra thảo luận kĩ lưỡng, và hãy lựa chọn ít nhất ba khả năng có thể thực thi dành cho mỗi chiến lược. Trong đó, đừng chỉ sử dụng thời gian họp để thảo luận mà cuối cùng còn phải đưa ra được quyết định và thông qua chúng với sự nhất trí cao độ.
• Sau đó, ứng dụng các quyết định vào thực tế trong thời gian sớm nhất.

Cuối cùng, phần thưởng dành cho bạn là gì?

Những quyết định chiến lược có lợi cho sự phát triển của công ty bạn sẽ được thực thi tốt hơn và nhanh chóng hơn.

… Tới thực tế

Áp dụng các biện pháp dưới đây để công ty có thể sử dụng có hiệu quả thời gian của đội ngũ lãnh đạo:

Xử lý riêng rẽ chiến lược và việc thực hiện chiến lược

Tổ chức các cuộc họp riêng cho việc lập chiến lược Ảnh: recherche.ircam.fr

Việc tổ chức các cuộc họp riêng cho việc lập chiến lược và thực hiện chiến lược sẽ giúp công ty bạn tránh được tình trạng các hoạt động kinh doanh hàng ngày chi phối chương trình hoạt động chung của các nhân viên của bạn. Điều này cũng giúp bạn dành thêm thời gian cho các cuộc tranh luận về chiến lược trọng yếu.

Ví dụ: Hội đồng quản trị của ngân hàng Hà Lan ABN AMRO thường chỉ sử dụng khoảng một giờ mỗi tháng cho việc họp bàn để đưa ra kế hoạch, còn phần lớn thời gian các cuộc họp khác được dành cho các chi tiết hoạt động thường ngày.

Nhưng những thay đổi trên thị trường ngân hàng này đòi hỏi họ phải có phương pháp kinh doanh tập trung hơn vào chiến lược. Hiện nay, ban quản trị đã giảm bớt thời gian gặp gỡ nhau và mỗi khi tổ chức họp, họ dành nhiều thời gian họp bàn về chiến lược hơn - cụ thể khoảng 10 giờ mỗi tháng.

Tập trung vào việc ra quyết định, đừng tập trung quá vào các buổi thảo luận

Nâng cao chất lượng và tiến độ trong việc ra quyết định của đội ngũ quản lý.

Ví dụ: Phân phát tài liệu cần đọc trước các cuộc họp. Giải thích tại sao những người tham dự cần đọc chúng (Chẳng hạn như: Để lấy thông tin? Để thảo luận hay tranh luận? Để đưa ra các quyết định?...) Điều này giúp cho những người tham dự cuộc họp dành thời gian quý báu của họ để quyết định các vấn đề cốt lõi.

Đánh giá giá trị thực tế của các hạng mục cần bàn

Ưu tiên các hạng mục cần bàn trong cuộc họp dựa vào mức độ ảnh hưởng của vấn đề đó đối với giá trị ích lợi lâu dài của công ty.

Chuyên tâm vào giải quyết những vấn đề có giá trị cao và giao phó các vấn đề có mức độ ưu tiên thấp hơn cho nhân viên cấp dưới.

Ví dụ: Tại Roche - công ty dược phẩm và chế tạo dụng cụ thiết bị y tế của Thụy Sỹ, CEO (Tổng Giám đốc) Frank Humer đã đề ra một “quy chế ra quyết định" bao gồm mười vấn đề và cơ hội quan trọng nhất mà công ty đang đón nhận hoặc phải có đối mặt.

Nhóm lãnh đạo công ty phải thường xuyên cập nhật danh sách này và đánh giá thứ tự ưu tiên giải quyết các vấn đề số vốn đầu tư cho mỗi sản phẩm phát hành. Họ thường sử dụng quá nửa thời gian họp cho việc thảo luận mười vấn đề mới này. Các làm việc này đã làm thay đổi hoàn toàn chất lượng và tốc độ giải quyết các vấn đề chiến lược của công ty này.

Nhanh chóng giải quyết các vấn đề đã được xác định

Đưa ra một thời gian biểu rõ ràng và cụ thể về thời điềm và cách thức đưa ra quyết định cũng như ai sẽ là người thông qua chiến lược cuối cùng.

Ví dụ: Tại trung tâm y tế Cardinal - một nhà phân phối và cung cấp trang thiết bị y tế và dược phẩm, đội ngũ quản lí cấp cao vẫn luôn tự hỏi: “Khi nào cần phải ra quyết định này?” và đảm bảo rằng họ sẽ có quyết định cuối cùng trong khoảng thời gian đã dự tính trước.

Kết quả: Họ đã giảm bớt được những phân tích rườm rà gây mất thời gian và ra quyết định nhanh chóng hơn.

Cân nhắc các lựa chọn thực sự có giá trị

Đánh giá ít nhất ba khả năng khác nhau có thể thực hiện được (chứ không chỉ các chọn lựa chỉ có thay đổi nhỏ so với một chọn lựa chính) trước khi thông qua bất cứ một chiến lược nào. Điều này khuyến khích các lãnh đạo chọn ra được đường lối hành động tốt nhất, chứ không chỉ là đường lỗi rõ ràng nhất.

Ví dụ: Bằng cách tranh luận kĩ lưỡng các chiến lược có thể thay thế nhau, ngân hàng bán lẻ Lloyds TSB của Anh đã quyết định mở rộng phạm vi hoạt động ra thị trường quốc tế, từ đó mở rộng thị trường gấp 40 lần chỉ trong khoảng từ năm 1983 đến năm 2001.

Khẳng định các quyết định này một cách cách quyết đoán

Thống nhất một cách dứt khoát về các vấn đề đã được quyết định trong cuộc họp. Sau đó các định các nguồn lực cần thiết (thời gian, nhân lực và tài chính) để triển khai chiến lược đó, cũng như xác định rõ các kết quả tài chính mà công ty cần phải thực hiện được.