Ba hành động để đạt được sự cân bằng tối ưu

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Từ nghiên cứu với khách hàng, chúng tôi đã xác định ra 3 hành động giúp các công ty cân bằng hiệu quả và chất lượng trong hoạt động cung cấp dịch vụ.

1. Phân đoạn mức độ dịch vụ

Khi nhà bán lẻ điện tử Best Buy quyết định tập trung vào dịch vụ và coi đó là phần chủ chốt trong việc định vị giá trị sản phẩm, công ty đã đào tạo lại các nhân viên tại quầy để họ có thể nhận biết và phục vụ các mảng khách hàng khác nhau một cách tốt hơn.

Tại gian hàng, nhằm mở rộng quy mô khách hàng ở khu vực ngoại ô, nhân viên được thuê và đào tạo để phục vụ khách hàng theo những cách thức khác với những dịch vụ được sử dụng tại các gian hàng hướng tới những người trẻ tuổi và khách hàng nội thành. Tăng nhân viên trong những giờ mua hàng cao điểm giúp cho những khách hàng quan trọng có được sự trợ giúp tập trung hơn.

Quyết định của Best Buy nhằm đa dạng hoá mức độ dịch vụ và thích ứng với những phân đoạn khách hàng khác nhau đã mang lại lợi nhuận, thúc đẩy doanh thu của các gian hàng trong khi vẫn kiểm soát được chi phí.

Việc giảm nhân viên một cách khôn ngoan trong suốt thời điểm mua hàng thấp, Best Buy có thể tăng cường đầu tư nhân viên vào những giai đoạn bận rộn. Để phục vụ khách hàng nhanh hơn và linh hoạt hơn, công ty đã trang bị cho nhân viên những thiết bị radio 2 chiều để nâng cao hiệu quả liên lạc trong những gian hàng lớn của Best Buy.

Nhờ có hiểu biết chi tiết về thói quen mua hàng của những phân đoạn khách hàng khác nhau, Best Buy có thể thiết kế gian hàng và kết hợp sản phẩm hợp lý để tăng doanh thu. Ví dụ, các gian hàng mới nhất của Best Buy dành nhiều khoảng trống cho các mặt hàng bán chạy như đồ gia dụng và các phương tiện liên lạc và ít khoảng trống hơn cho những mặt hàng ế ẩm như CD và DVD. Những gian hàng mới này có những nhân viên được đào tạo đặc biệt và mức độ dịch vụ phù hợp với nhiều sản phẩm.

Tất cả những hành động trên đã đem lại cho Best Buy chỉ số hài lòng khách hàng cao và theo đó là doanh thu cao hơn. Công ty liên tục đánh giá chi phí thực hiện các mức độ dịch vụ so với giá trị đem lại cho phân đoạn khách hàng tương ứng - và cũng liên tục tìm cách giảm tính thiếu hiệu quả.

2. Gắn chặt với một vài chu kì ngân sách

Sau khi FedEx hoàn thành một số vụ mua lại chiến lược bắt đầu vào những năm 1990 để đa dạng hoá và mở rộng hạng mục đầu tư, công ty này tạo lập nên cái gọi là "Cam kết màu hồng" - một cam kết luôn đặt khách hàng lên trên mọi việc. Điều này phù hợp với những cam kết chủ đề cung cấp những dịch vụ cùng chất lượng cao trong toàn bộ các công ty của FedEx cho dù họ cung cấp các dịch vụ vận chuyển hàng không, đường bộ hoặc các giải pháp cho văn phòng công sở.

Để đảm bảo chất lượng dịch vụ thống nhất trong toàn bộ các công ty chi nhánh, FedEx đã thành lập dịch vụ FedEx để giúp khách hàng tiếp cận đầy đủ với các dịch vụ vận chuyển, chuỗi cung cấp, thương mại điện tử, kinh doanh và các thông tin dịch vụ có liên quan.

Bằng các kết hợp bán hàng, marketing, công nghệ thông tin, giá và hỗ trợ dịch vụ khách hàng đối với thương hiệu FedEx toàn cầu, FedEx dịch vụ đã có thể kết hợp tốt hơn để đạt được doanh thu với việc thực hiện chương trình quản lý trong toàn doanh nghiệp. Chiến lược tập trung chức năng dịch vụ khách hàng giúp FedEx giành được và duy trì điểm trung thành của khách hàng thuộc loại cao nhất trong ngành.

FedEx quản lý dịch vụ khách hàng qua nhiều năm và đề ra mục tiêu liên tục nâng cao chất lượng. Một nhóm chiến lược và lập kế hoạch về dịch vụ khách hàng dành nhiều năm nghiên cứu và quyết định kinh nghiệm khách hàng nào là cần htiết, làm thế nào để tổ chức hoạt động, công nghệ mới nào có thể thúc đẩy phát triển và các quá trình chủ chốt có thể được cải thiện như thế nào để giảm sự kém hiệu quả và cắt giảm chi phí.

3. Chia sẻ trách nhiệm vào không ngừng hướng tới hiệu quả

Khi một công ty bảo hiểm hàng đầu mà chúng tôi gọi là InsureCo cố gắng giảm chi phí trên cuộc gọi bằng việc sử dụng trả lời tự động đối với nhiều cuộc gọi, công ty này thực sự nhận thấy rằng chi phí lại tăng lên chứ không phải giảm xuống. Nguyên nhân? Thiếu sự giải trình!

Công ty đầu tư nhiều vào hạng mục ý tưởng công nghệ sáng tạo rộng rãi hơn trên toàn bộ 6 trung tâm điện thoại dịch vụ khách hàng với mục đích sử dụng ít đại lý hơn đối với việc xử lý các kiếu nại. Mặc dù có những đầu tư trên nhưng InsureCo vẫn thấy chi phí trên cuộc gọi lại tăng, công ty đã áp dụng một biện pháp dịch vụ khách hàng mới để giải quyết vấn đề.

Một bản phân tích các cuộc gọi hiện tại tại các trung tâm chỉ ra rằng gần 100% mục tiêu chi phí phụ thuộc vào cải thiện và nâng cấp công nghệ, không ai phụ trách mảng công nghệ thông tin hay bất kì nhà quản lý nào trong tổ chức dịch vụ khách hàng chịu trách nhiệm cho việc tìm hiểu kết quả từ các khoản đầu tư vào công nghệ. Điều mà InsureCo cần là sự giám sát quản lý theo phương pháp cũ và tổng kết quá trình.

InsureCo kiểm tra kĩ lượng các trung tâm cuộc gọi dịch vụ khách hàng chủ yếu dựa trên một loạt các đề xuất không phụ thuộc vào công nghệ thông tin để ngay lập tức giảm chi phí trên các cuộc gọi. Ví dụ, lãnh đạo công ty nhận thấy công ty đang cung cấp dịch vụ vượt mức đáng kể so với các mục tiêu đề ra.

Trong nhiều trường hợp, có đến 85-90% các cuộc gọi được trả lời trong vòng 30 giây, nhanh hơn nhiều so với mức độ dịch vụ mục tiêu của InsureCo là 80%. Vì vậy công ty tăng thời gian trả lời cuộc gọi để phù hợp với mục tiêu mức độ dịch vụ từ đó tiết kiệm chi phí lao động. Công ty đã thực hiện một sự kết hợp tốt nhất. Hành động này không nâng cao dịch vụ khách hàng nhưng cũng không làm giảm đi, và công ty thì không làm gì ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

Một hiệu quả khác mà InsureCo nhận thức được là từ việc thông qua một lịch trình so le cho nhân viên. Bằng việc sử dụng các nhân viên bán thời gian để đáp ứng yêu cầu về lượng công việc dao động, công ty có thể cắt giảm được chi phí lao động.

Công ty cũng khám phá ra rằng mình chưa tận dụng được hết lợi điểm của công nghệ đường truyền cuộc gọi. 6 trung tâm cuộc gọi được điều hành như những công ty riêng lẻ với số lượng nhân viên phụ thuộc vào nhu cầu các cuộc gọi. Nhưng công nghệ mới này cho phép InsureCo giảm chi phí điều hành nhân viên bằng việc sử dụng chung các nguồn lực. Thay vì 6 dãy riêng cho các cuộc gọi đến, công ty sử dụng 1 dãy. Người gọi được sắp xếp theo trình tự với người trả lời trống tại bất cứ trung tâm nào.

Công ty sau đó hỗ trợ cho những hoạt động đó với một loạt những ý tưởng tiết kiệm chi phí dựa trên công nghệ. Trong đó có việc sử dụng trang web xử lý những lời phàn nàn về dịch vụ và một nỗ lực mới để tăng các cuộc gọi tới hệ thống trả lời tương tác của InsureCo. Cuối cùng, với cả các ý tưởng sáng tạo về công nghệ và phi công nghệ, sự phân công trách nhiệm rõ ràng đã đáp ứng được mục tiêu hiệu quả đã được thiết lập trong việc tổ chức dịch vụ khách hàng.

Kết quả từ những nỗ lực của InsureCo nhằm chia xẻ trách nhiệm và giảm sự kém hiệu quả rất ấn tượng: công ty đã giảm được chi phí 15% trong khi tăng thêm 15% cuộc gọi. Điều này đã mang lại 35 triệu USD từ việc tiết kiệm được chi phí mỗi năm.

(Theo Nguyễn Tuyến//Mark Kovac, Josh Chernoff, Jeff Denneen và Pratap Mukharji//TuanVN)