Sáng tạo lại mô hình kinh doanh (Phần 2)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Để minh hoạ cho những yếu tố của mô hình kinh doanh và trả lời câu hỏi làm thế nào để xây dựng những mô hình hiệu quả, chúng ta sẽ nghiên cứu hai ý tưởng đổi mới mô hình kinh doanh của hai công ty.

Tạo ra CVP - Nhận diện giá trị khách hàng

Để tạo ra hoặc sáng tạo lại một mô hình kinh doanh, trước hết cần chỉ ra một CVP rõ ràng. Thường thì điều đó bắt đầu bằng một nhận thức hết sức đơn giản. Hãy tưởng tượng bạn đang đứng trên đường ở Mumbai, Ấn Độ vào một ngày mưa. Bạn phát hiện ra rất nhiều xe máy lượn ngoằn nghèo quanh những chiếc ô tô. Khi bạn quan sát kĩ hơn, bạn thấy hầu hết xe máy này chở cả gia đình gồm bố mẹ và những đứa con. Ban đầu bạn có thể nghĩ "Thật điên rồ!" hay "Đó là cách xoay xở tốt nhất mà dân các nước đang phát triển có thể làm được".

Nhưngkhi Ratan Tata của tập đoàn Tata nhìn thấy cảnh tượng ấy, ông nhận ra một việc quan trọng cần phải làm ngay: cung cấp phương tiện an toàn hơn cho các gia đình thay cho những chiếc xe máy như thế. Ông biết rằng chiếc ô tô rẻ nhất ở Ấn Độ đắt gấp năm lần một chiếc xe máy và rất nhiều gia đình không có khả năng mua ô tô. Đưa ra một sản phẩm an toàn hơn thay thế cho những chiếc xe máy, nhưng giá cả vẫn phải năm trong khả năng của các gia đình, đó chính là sự xác định giá trị hiệu quả, một sự xác định có tiềm năng đạt tới hàng triệu người chưa tham gia vào thị trường xe hơi. Ratan Tata cũng nhận thấy rằng mô hình kinh doanh của Tata không thích hợp để phát triển một sản phẩm như thế với mức giá như thế.

Tại một mảng thị trường khác, Hilti, một nhà sản xuất dụng cụ xây dựng đặt trụ sở tại Liechtenstein, đã cân nhắc lại công việc thực tế mà khách hàng của mình đang cần. Các nhà thầu xây dựng kiếm tiền bằng cách hoàn thành các dự án, nhưng nếu không có dụng cụ cần thiết và hoạt động hiệu quả, công việc có thể đình đốn. Nhà thầu không kiếm tiền bằng việc sở hữu dụng cụ mà bằng việc sử dụng dụng cụ càng hiệu quả càng tốt. Hilti có thể giúp các nhà thầu quản lý dụng cụ tồn kho, cung cấp dụng cụ tốt nhất đúng thời điểm cần thiết và nhanh chóng sửa chữa, thay thế, và nâng cấp dụng cụ, với một khoản phí hàng tháng. Để xác định được giá trị đó, công ty cần tạo ra chương trình quản lý dụng cụ và trong quá trình đó, chuyển trọng tâm hoạt động từ sản xuất và phân phối dụng cụ sang cung cấp dịch vụ quản lý dụng cụ.

Đặc tính quan trọng nhất của CVP là sự chính xác: làm thế nào để phục vụ khách hàng một cách hoàn hảo. Thường thì khó mà đạt được sự chính xác tuyệt đối. Các công ty đang cố gắng tạo ra điều gì mới mẻ thường quên mất rằng họ cần tập trung vào một việc; họ phân tán sức lực vào quá nhiều việc nhưng không thực sự làm tốt một việc nào cả.

Một cách để định vị giá trị cho khách hàng một cách chính xác là xét đến bốn rào cản cơ bản nhất khiến con người không thể làm được một việc cụ thể: khả năng tài chính, sự tiếp cận, kĩ năng hoặc thời gian. Nhà chế tạo phần mềm Intuit đã phát minh ra QuickBooks để đáp ứng nhu cầu của các chủ các doanh nghiệp nhỏ. Với phần mềm kế toán đơn giản đó, Intuit đã phá vỡ rào cản về mặt kĩ năng vẫn cản trở chủ các doanh nghiệp nhỏ vốn không qua đào tạo về kế toán để có thể sử dụng những phần mềm kế toán phức tạp. MinuteClinic, từ một hiệu thuốc đã vươn lên thành một nhà cung cấp dịch vụ y tế uy tín, nhờ dịch vụ cung cấp y tá không cần hẹn trước cho những bệnh nhân không quá nghiêm trọng, khắc phục được rào cản thời gian cho khách hàng.

Xây dựng công thức lợi nhuận

Với Hilti, việc chuyển sang chương trình quản lý hợp đồng đòi hỏi chuyển tài sản trong bảng cân đối kế toán của khách hàng sang của công ty và tạo ra thu nhập thông qua mô hình cho thuê/hội phí. Với một khoản phí tháng, khách hàng có thể có đầy đủ dụng cụ một cách dễ dàng, bao gồm cả việc sửa chữa và bảo dưỡng. Điều này đòi hỏi sự thay đổi cơ bản trong tất cả các thành phần của công thức lợi nhuận: dòng doanh thu (định giá, giai đoạn thanh toán và tính toán số lượng), cơ cấu chi phí (bao gồm sự phát triển doanh thu gia tăng và chi phí quản lý hợp đồng) và biên độ hỗ trợ cũng như sự linh hoạt của giao dịch.

Xác định các nguồn lực và quá trình chủ yếu

Sau khi đã tính rõ giá trị cho cả khách hàng và doanh nghiệp, công ty sau đó phải xem xét những nguồn lực và quá trình chủ yếu cần thiết để thực hiện giá trị đó. Ví dụ, với một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, các nguồn lực chủ yếu thường là con người, và các quá trình chủ yếu có đặc trưng liên quan đến con người (ví dụ như đào tạo và phát triển). Với các công ty cung cấp hàng trọn gói, thương hiệu mạnh và kênh phân phối tốt sẽ là những nguồn lực quan trọng, còn những quá trình quan trọng chính là việc xây dựng thương hiệu và quản lý kênh phân phối.

Thường thì không phải các quá trình và nguồn lực riêng rẽ tạo ra sự khác biệt mà chính là mối quan hệ giữa chúng với nhau. Các công ty sẽ phải tập hợp những nguồn lực và quá trình chủ yếu một cách thống nhất để thực hiện công việc một cách hoàn hảo cho một nhóm khách hàng. Làm như vậy họ cũng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.

Tập trung trước hết vào việc xác định giá trị và công thức lợi nhuận chỉ rõ ra những nguồn lực và quá trình đó cần tương tác với nhau như thế nào. Ví dụ, hầu hết các bệnh viện đều cung cấp một giá trị có thể được mô tả là "chúng tôi làm tất cả mọi việc cho bất cứ ai". Việc đó đòi hỏi những bệnh viện này phải có rất nhiều nguồn lực (chuyên gia, thiết bị...) mà những nguồn lực này lại không thể liên kết chặt chẽ với nhau theo bất cứ cách nào phù hợp hiệu quả. Kết quả là không chỉ là không tạo ra được sự khác biệt, mà còn khiến bệnh nhân không hài lòng.

Ngược lại, một bệnh viện chỉ tập trung vào một giá trị cụ thể sẽ tập hợp được các nguồn lực và các quá trình một cách hiệu quả để làm hài lòng khách hàng. Ví dụ, Viện Y tế Do thái Quốc gia ở Denver, Mỹ chỉ tập trung vào một giá trị: "Nếu bạn có bệnh về phổi, hãy đến đây. Chúng tôi sẽ tìm tận gốc căn nguyên và kê đơn hiệu quả nhất". Sự tập trung này cho phép Viện Y tế Do thái Quốc gia hoà hợp các phương thức, các chuyên gia và các thiết bị chuyên dụng một cách hiệu quả.

Với Tata Motors, để đáp ứng được yêu cầu về công thức lợi nhuận và giá trị cho khách hàng với sản phẩm Nano, họ phải điều chỉnh lại việc thiết kế, sản xuất và phân phối của mình. Tata xây dựng những nhóm nhỏ gồm các kĩ sư trẻ tuổi, những người không bị ảnh hưởng và cản trở trong suy nghĩ bởi công thức lợi nhuận hiện thời của các nhà chế tạo ô tô như các nhà thiết kế nhiều kinh ngiệm. Những nhóm này đã tối thiểu hoá số lượng các bộ phận trong xe để giúp tiết kiệm chi phí đáng kể. Tata cũng hình dung lại chiến lược cung cấp, giảm các thành phần từ các nguồn bên ngoài và sử dụng ít nhân viên bán hàng ngoài để giảm chi phí giao dịch và đạt hiệu quả kinh tế cao hơn.

Đối với dây chuyền sản xuất, Tata cũng tính toán lại cách lắp ráp và phân phối. Kế hoạch cuối cùng là kết hợp các nhà máy lắp ráp của công ty với các nhà máy lắp ráp của tư nhân. Sản phẩm ôtô Nano sẽ được thiết kế, lắp ráp, phân phối và cung cấp dịch vụ theo một phương thức hoàn toàn mới. Phương thức này sẽ không thể thực hiện được nếu không có một mô hình kinh doanh mới.

Với Hilti, thử thách lớn nhất là đào tạo những người đại diện bán hàng để làm một công việc hoàn toàn mới. Thay vì bán một sản phẩm trong nửa giờ, giờ họ phải tốn nhiều ngày, hàng tuần thậm chí hàng tháng gặp gỡ, thuyết phục khách hàng để bán được một chương trình dịch vụ. Các đại diện khu vực vốn quen làm việc với một nhóm những người lãnh đạo và những người quản lý bán hàng theo dây chuyền, giờ phải đối mặt với các CEO và CFO tại bàn họp.

Thêm vào đó, việc chuyển trọng tâm sang dịch vụ chứ không phải sản xuất cũng cần có những nguồn lực mới - những con người mới, hệ thống công nghệ thông tin tốt hơn và những công nghệ khác để thiết kế và phát triển gói sản phẩm dịch vụ phù hợp và đạt được thoả thuận thanh toán hàng tháng. Hilti cần có một quá trình hoàn thiện để quản lý dụng cụ cho khách hàng sao cho ít tốn kém mà lại hiệu quả. Điều này đỏi hỏi phải có một hệ thống quản lý hàng tồn kho, kho hàng và việc cung cấp các dụng cụ thay thế. Về mặt quản lý khách hàng, Hilti lập một trang web cho phép các nhà quản lý xây dựng xem xét những dụng cụ trong dây chuyền của họ và tỷ lệ sử dụng. Với những thông tin có sẵn đó, người quản lý có thể dễ dàng quản lý kế toán chi phí có liên quan đến những tài sản đó.

Những quy định, quy tắc và điều lệ thường là yếu tố cuối cùng cần nói đến trong việc phát triển mô hình kinh doanh mới. Có thể không lường trước hết được những yếu tố này cho đến khi sản phẩm hoặc dịch vụ mới đã sẵn sàng để kiểm nghiệm. Mô hình kinh doanh cần có sự linh hoạt để có thể thay đổi trong những năm đầu.

(Theo Nguyễn Tuyến//Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, và Henning Kagermann//TuanVN)