Hoạch định chiến lược nhân sự giai đoạn hậu khủng hoảng

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Người lao động tại một hội chợ việc làm được tổ chức tại TPHCM. Ảnh: Lê Toàn.

Nhiều chuyên gia về nhân sự cho rằng khi nền kinh tế bắt đầu bước vào giai đoạn phục hồi là thời điểm tốt nhất để mỗi tổ chức nhìn lại kế hoạch nhân sự của mình nhằm bảo đảm nhất quán với những mục tiêu chung. PV ghi nhận ý kiến của bà Keren Davies, Giám đốc điều hành Công ty XAGE Consultancy, một công ty tư vấn nhân sự, xung quanh vấn đề này.

Bà Davies phác thảo một bức tranh nhân sự: năm 2008 trước khi xảy ra khủng hoảng là giai đoạn tăng trưởng nhanh, cơ hội nhiều, lương cao. Thời điểm này nhiều người có nhu cầu thay đổi công việc. Họ đòi hỏi mức lương cao gấp đôi, thậm chí gấp ba cho một số vị trí. Các công ty cũng sẵn sàng chấp nhận.

Năm 2009 thị trường chuyển sang giai đoạn phòng thủ do các điều kiện kinh tế khó khăn. Hàng loạt công ty phải tái cấu trúc, nguồn nhân lực trở nên dư thừa, nhân viên phải chấp nhận mức lương thấp hơn, miễn là được làm việc, không bị tinh giản.

Giai đoạn 2010, khi nền kinh tế có những tín hiệu hồi phục, doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược nhân sự năng động hơn, gắn liền với chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần đầu tư cho nguồn nhân lực với các quy trình triển khai tốt hơn, thông minh hơn.

Tiếng nói của bộ phận nhân sự

Điều quan trọng của việc hoạch định chiến lược nhân sự là cần gắn liền vấn đề nhân sự với chiến lược kinh doanh. Bước đầu tiên để thực hiện điều này là bộ phận nhân sự cần có một vị thế trong quá trình hoạch định chiến lược của tổ chức. Nói cách khác, bộ phận nhân sự phải có một “ghế” trong ban lãnh đạo. Giám đốc nhân sự là người kiểm soát phần tài sản lớn nhất, đáng giá nhất của tổ chức: con người. Vì thế, giám đốc nhân sự cần có tiếng nói trong việc hoạch định chiến lược của tổ chức.

Để có được tiếng nói đó, bộ phận nhân sự cần có khả năng đưa doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra, như các kỹ năng cần có, các vị trí cần tuyển, cần đào tạo thêm bao nhiêu nhân viên… Muốn làm được điều đó, bộ phận nhân sự phải tự đánh giá về mình và tìm ra cách thức để có thể tạo thêm giá trị cho tổ chức. “Nếu chỉ là một tổ chức hành chính, thì bộ phận nhân sự sẽ chẳng mang lại lợi ích, giá trị gì thêm cho doanh nghiệp”, bà Davies nói.

Để việc đầu tư vào nhân sự mang lại lợi ích và giá trị, cần thực hiện việc khảo sát nhân viên để đánh giá nhu cầu và mức độ cam kết của họ. Doanh nghiệp thực hiện việc khảo sát đối với khách hàng về mức độ hài lòng đối với sản phẩm, dịch vụ của mình như thế nào, thì trong nội bộ nhân viên cũng cần thực hiện các cuộc khảo sát như thế.

Bộ phận nhân sự phải lượng hóa được “doanh số” của việc đầu tư vào vấn đề nhân sự, để thuyết phục ban lãnh đạo rằng mình cũng có một tiếng nói nghiêm túc, thực sự trong tổ chức. Bộ phận nhân sự có thể lượng hóa được những kết quả cuối cùng của nhân viên, qua một chương trình đào tạo phát triển chẳng hạn. Đó chính là cách để tính toán được doanh số nhân sự mang lại cho tổ chức như thế nào.

Đặc biệt, đối với việc hoạch định những nhân tố chi phối việc kinh doanh của một doanh nghiệp, trước hết cần xác định quy mô phù hợp của doanh nghiệp. “Nghĩa là phải bảo đảm dùng đúng người có kỹ năng phù hợp, có thái độ đúng đắn cho đúng công việc, đúng thời điểm”, bà Davies giải thích.

Bộ phận nhân sự phải dự báo được trong hai năm tới doanh nghiệp sẽ cần vị trí nào, vị trí đó có thể cất nhắc ai trong tổ chức hay phải tuyển người bên ngoài?

Bà Davies cho rằng trong những năm tới cơ hội ngày càng mở ra nhiều. Để nắm bắt được các cơ hội đó, doanh nghiệp cần có các kế hoạch tuyển dụng để phục vụ những chiến lược kinh doanh mới. Đó cũng là sự chuẩn bị đối phó với làn sóng “nhảy việc” của nhân viên. Một khi điều đó xảy ra, doanh nghiệp không bị rơi vào tình trạng quá thiếu người, khiến công việc bị gián đoạn.

Tuyển người giỏi: đâu chỉ bằng tiền

Theo bà Davies, để tìm được người giỏi, đúng người đúng việc, doanh nghiệp cần có quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt, kỹ lưỡng hơn, bộ phận nhân sự cần được huấn luyện thêm về kỹ năng phỏng vấn để đánh giá liệu người được tuyển dụng có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Chẳng hạn khi tuyển dụng nhân viên kinh doanh, nên để ứng viên đưa ra một bài thuyết trình về cách bán một món hàng nào đó. Cách này cũng có thể dùng để tuyển nhân viên marketing.

Nhân viên thường có nhu cầu được chia sẻ, và hưởng một mức lương thỏa đáng. Vì thế, người lãnh đạo cần chia sẻ tầm nhìn với họ, nói ra tầm nhìn để nhân viên đóng góp ý kiến. “Hãy giữ cho nhân viên có một ý thức về sở hữu các giải pháp, các quyết định của tổ chức. Nhân viên thường rời bỏ người quản lý, chứ không rời bỏ công việc của mình”, bà nói.

Trong những lần phỏng vấn tuyển dụng, bà Davies thường hỏi các ứng viên: Tại sao bạn lại đi tìm một vị trí mới? Điều bạn thực sự muốn là gì? Trong sự nghiệp của mình, điều gì quan trọng nhất đối với bạn?...

Điều ngạc nhiên là đối với nhiều ứng viên, tiền không nằm ở vị trí đầu, mà chỉ đứng thứ ba. Họ cho rằng “lý do quan trọng nhất là mấy ông lãnh đạo luôn ra quyết định giùm tôi. Điều này khiến tôi không thoải mái, không phát triển được. Lý do thứ hai là sự tiến thân. Trong nhiều năm qua, tôi chẳng có lấy một cơ hội. Còn tiền, chỉ là điều quan trọng thứ ba mà thôi”.

Chính vì thế, để giữ chân nhân viên, theo bà Davies, cần phải tăng cường sự cam kết của nhân viên với công ty, cho nhân viên tự quyết định để họ có cảm giác sở hữu về các giải pháp, quyết định đưa ra, và phải lắng nghe tâm tư nguyện vọng và phản hồi của nhân viên.