Muốn lớn và mạnh, phải chủ động khi mua bán – sáp nhập

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Điểm lại lịch sử phương thức mua bán và sáp nhập doanh nghiệp, chuyên gia Lê Trọng Nhi không chỉ nhấn mạnh về tư duy tiếp cận mà còn bàn về sự chủ động để tạo lợi thế trong kinh doanh. Chúng tôi lược trích tham luận của ông Nhi tại diễn đàn Kinh doanh lần thứ nhất do Sài Gòn Tiếp Thị và hội Doanh nhân trẻ TP.HCM tổ chức ngày 15.4 tại TP.HCM.

Mua bán và sáp nhập công ty (M&A) ở vi mô là một kế hoạch – chiến lược phát triển kinh doanh của một công ty, một loại nghiệp vụ về tài chính công ty. Ở tầm vĩ mô, là chính sách – chiến lược phát triển kinh tế của một nền kinh tế.

Mục đích chính của M&A là có được quyền kiểm soát ở một mức độ nhất định nào đó chứ không chỉ là đơn thuần sở hữu một phần vốn góp hay cổ phần.

Quyền kiểm soát, tham gia điều hành, quyết định các vấn đề quan trọng là trọng điểm của hầu hết các thương vụ M&A mà các đối tác tham gia phải biết, hiểu và chuẩn bị để chấp nhận hoặc từ chối.

Từ Mỹ ra thế giới

Có thể sẽ không quá đáng khi nói M&A là một nét rất đặc trưng trong văn hoá kinh doanh của xã hội và nền kinh tế Mỹ. Nền kinh tế Mỹ hình thành và hoạt động với những tư duy mới và năng động được chắt chiu từ những nền kinh tế của Âu châu và đặc biệt từ Vương quốc Anh. M&A của Mỹ đã phát triển và sự thành công hoặc thất bại cũng nằm trong cách ứng xử và ứng dụng tư duy “tồn tại hoặc không tồn tại” của đại văn hào William Shakespeare. Suốt 110 năm qua, và đặc biệt sau thế chiến hai, M&A của Mỹ và theo cách Mỹ đã góp phần đưa nền kinh tế Mỹ lớn mạnh. Trong khi đó, nhiều nền kinh tế khác vẫn từng bước tập tễnh với M&A hoặc thậm chí còn chưa biết, chưa tìm đến với M&A.

Đối với Á châu, doanh nghiệp và doanh nhân Nhật Bản đóng vai trò tiên phong với nghiệp vụ và thương vụ M&A. Hai phi vụ điển hình là Sony mua các hãng phim như Columbia và MGM để trở thành hãng sản xuất và phân phối phim lớn thứ tư trong sáu hãng lớn nhất tại Mỹ và công ty Ito-Yokado mua 7-Eleven để trở thành công ty có cửa hàng bán lẻ lớn nhất thế giới với hơn 36.000 cửa hàng trên 80 quốc gia. Qua các thương vụ M&A khác của các công ty Nhật Bản cho thấy nền kinh tế, doanh nghiệp, và doanh nhân Nhật Bản đã cảm nhận tư duy: “Tồn tại hoặc không tồn tại” để có những trải nghiệm với M&A. Thất bại có, thành công cũng có, nhưng quan trọng hơn là Nhật Bản đã chấp nhận mở rộng và thay đổi tư duy phát triển của mình.

Sau đó, Singapore, Đài Loan, Malaysia, Hàn Quốc, Indonesia, Thái Lan… đã từng bước tiếp cận và tham gia vào hoạt động M&A. Kinh tế của họ đã có những bước thăng tiến rõ rệt.

Và Trung Quốc

Sau 20 năm mở cửa và cải cách kinh tế, Trung Quốc đã lớn mạnh và biết dùng những khoản thặng dư để phát triển M&A khắp thế giới và Mỹ. M&A của Trung Quốc chú trọng nhiều vào lĩnh vực nguyên liệu, năng lượng và tài chính.

M&A gây nhiều chú ý của Trung Quốc vào thị trường Mỹ có lẽ là công ty Lenovo mua lại bộ phận sản xuất máy tính PC – đặc biệt dòng ThinkPad của IBM vào năm 2005 với giá 1,75 tỉ USD. Hiện nay Lenovo trở thành hãng cung cấp PC lớn thứ tư trên thế giới.

Doanh nghiệp và doanh nhân Trung Quốc còn hình thành một chiến lược M&A từ vi mô đến vĩ mô rất sắc bén và năng động. Phải chăng tính cách văn hoá và chính sách “mèo đen hoặc mèo trắng” và “giàu có là vinh quang” của Trung Quốc là tiền đề và cánh cửa mở trước cho doanh nghiệp và doanh nhân Trung Quốc làm M&A theo kiểu cách Trung Quốc như hiện nay – Trung Quốc thường mua 100%? Nền kinh tế Trung Quốc đang nhanh chóng vượt qua Nhật Bản để trở thành nền kinh tế lớn thứ hai sau Mỹ.

Việt Nam: không thể thụ động

Việt Nam cũng đã mở cửa và cải cách. Việt Nam cũng đã có thị trường chứng khoán được mười năm và có được một số lượng khiêm nhường thương vụ M&A, nhưng đa số từ bên ngoài vào và một số ít từ bên trong.

Ngoại trừ một vài hiệp định và thoả thuận chính thức cấp Nhà nước – Chính phủ về đầu tư năng lượng thông qua tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại vài nền kinh tế quen thuộc thì hầu như chưa có bất cứ công ty nào của Việt Nam chính thức được phép đi ra những thị trường lớn và năng động khác với các thương vụ M&A có chất lượng và giá trị chiến lược.

M&A tại Việt Nam và của đối tác Việt Nam thường thụ động vì nhiều lý do khiến cho nền kinh tế, doanh nghiệp và doanh nhân Việt Nam đã bỏ qua và bị người khác chớp lấy những cơ hội M&A trong mười năm qua?

M&A mà thụ động là M&A từ thua đến thua. Doanh nghiệp và doanh nhân Việt Nam phải chủ động M&A nếu không muốn một lần nữa bỏ lỡ công cụ M&A mà thế giới đang tiếp tục phát triển mạnh.

(Theo Lê Trọng Nhi // SGTT Online)