Đấu giá để thành công (Phần II)

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Kỳ trước, chuyên mục Tài chính Ngân hàng của chúng tôi đã đăng bài viết về nói chuyện của Scott Randall và Glen Meakem với Giáo sư Bill Sahlman. Dưới đây là phần cuối của câu chuyện lý thú này.

Phần I: Đấu giá để thành công

Salman:Các anh học được cách lựa chọn nhân sự ở đâu?

Meakem: Tôi đã từng nghĩ rằng mình rất có khả năng trong việc đánh giá người khác, rằng qua những cuộc phỏng vấn, tôi biết cách “so bó đũa, chọn cột cờ”.

Tuyển chọn người phù hợp với nhóm làm việc là điều không dễ dàng Ảnh: www.cartoonstock.com

Có lẽ, về phương diện này, tôi đã quá tự tin khi bắt đầu công việc ở FreeMarkets. Hậu quả là tôi và nhóm làm việc đã phạm phải một số sai lầm trong việc tuyển người.

Chúng tôi đã phải hạ mình để thừa nhận rằng điều đó không dễ dàng chút nào. Vì thế, một cách nghiêm ngặt hơn, chúng tôi cố gắng chỉ rõ những tiêu chí mà mình đang tìm kiếm bằng phép phân tích.

Cuối cùng, chúng tôi tiến hành phỏng vấn để có thể chắc chắc rằng họ chính là những người mà chúng tôi đang cần. Đối với vấn đề này, chúng tôi đã trở nên chặt chẽ hơn rất nhiều.

Song chúng tôi cũng đã thừa nhận rằng chúng tôi phạm sai lầm. Nhưng cũng có một nền văn hóa cho phép mọi người sửa chữa được những sai lầm của mình, nghĩa là ai không được việc sẽ bị sa thải. Và chúng tôi đã làm rất tốt việc này.

Sahlman:Scott, tôi tin rằng anh vẫn chưa phải sa thải ai bao giờ?

Randall: Đúng vậy! Trong suốt cuộc đời mình tôi đã có được những sự tuyển lựa tuyệt vời!

Mọi chuyện không đơn giản và anh có thể mắc sai lầm. Nhưng càng phạm nhiều sai lầm thì anh càng có thêm nhiều bài học bổ ích. Và khi công ty lớn mạnh thì mẫu người mà anh tìm kiếm cũng sẽ khác đi một chút.

Ngay từ đầu, anh hãy làm những gì có thể để thu hút nhân lực trình độ cao. Chúng tôi đã có một số nhân viên theo kiểu “đa năng”.

Chúng tôi tuyển lượt đầu tiên vào những năm 1997 – 1998, và từ đội ngũ này chúng tôi đã phát triển lên cấp độ tiếp theo. Tiếc rằng về sau, chúng tôi đã để cho một số ra đi. Đó chẳng phải là điều tốt đẹp cả đối với họ lẫn chúng tôi.

Trong điều kiện lý tưởng, anh có thể tuyển lựa được một đội hình hoàn thiện ngay từ ban đầu. Nhưng thực tế là cách đây hai, thậm chí một năm, chúng tôi chưa từng thu hút được một ban điều hành có thâm niên lâu năm.

Cho nên, để có thể phát triển, anh cần cố gắng làm mọi việc tốt hơn. Khi tuyển được những người có năng lực, anh sẽ kiếm được nhiều tiền hơn và từ đó anh lại có được những người làm thuê tốt hơn. Đó là một quá trình nâng cấp không ngừng.

Nhưng điều khó khăn nhất là thực sự xác định anh cần gì và đòi hỏi những kỹ năng nào. Đối với một công ty non trẻ thì rất khó khăn để có thể tạo sự gắn kết giữa các bộ phận đang hoạt động.

Vấn đề này có thể kết hợp làm một hay bắt buộc phải là hai công việc riêng rẽ? Nếu là một, thì anh cần ai đó có cả kỹ năng A và B. Nếu là hai việc thì anh cần các chuyên gia trong từng lĩnh vực, và xét từ quan điểm cấu trúc thì điều này không phải là dễ.

Không chỉ đơn thuần là tuyển chọn nhóm,bạn còn cần phải nâng cấp nó Ảnh: www.lifepr.de

Meakem: Thật thú vị khi biết anh đã bắt đầu công việc với việc tuyển chọn nhóm và sau đó đã phải nâng cấp nó như thế nào.

Kinh nghiệm của chúng tôi là nếu cần phải lựa chọn giữa một người có kinh nghiệm dày dặn và một người có năng lực bẩm sinh, thì chúng tôi vẫn sẽ chọn người có năng lực bẩm sinh.

Randall: Chúng tôi cũng vậy. Nếu anh biết cách suy nghĩ và thích nghi khi hoàn cảnh thay đổi thì anh còn hữu dụng, còn nếu anh là loại người chỉ biết làm mỗi một việc, thì khi đổi vai, anh sẽ gặp rắc rối.

Sahlman:Đây là một chiến lược nhân sự thú vị - cố gắng tin chắc rằng anh không có những người hoạch định chiến lược để biến nó thành một điều mà anh không thể thay đổi được.

Randall: Đúng. Anh càng có nhiều nhân viên có chức năng chuyên sâu và hẹp với những quan điểm và có trình độ kinh nghiệm riêng, thì anh càng dễ bị mắc bẫy. Và trong hoàn cảnh đó, nếu không linh hoạt, anh sẽ chết.

Sahlman:Cho phép tôi quay lại với cuộc cách mạng đang diễn ra hiện nay. Các anh đang được nói đến như những nhân vật hàng đầu.

Tôi đã sử dụng phép loại suy của lĩnh vực quyền lực, đây là điều đã được sử dụng để bảo vệ “Công viên kỷ Jura”. Cụ thể là, công viên đang mất dần, và các loài chim ăn thịt thì bay loạn xạ.

Các anh là những con chim ăn thịt, và tôi là người huấn luyện. Chim ăn thịt là một bầy súc vật ưa mạo hiểm, chúng sẵn sàng tấn công tất cả những con khủng long to lớn không di chuyển nhanh được.

Meakem: Và những con khủng long to lớn trở nên giận dữ và cố gắng tấn công lại.

Randall: Và chúng lớn hơn.

Sahlman:Chúng ta đã phát động một cuộc chiến, và những thử thách ngày càng cao, thất bại ngày càng nhiều với đầy những ví dụ nhãn tiền:

• Làm sao anh có thể nhìn thấy điều đó từ vị trí tiền tiêu?
• Làm sao anh có thể nhìn thấy tất cả đang diễn ra như thế nào?
• Khi nào thì những con chim ăn thịt bị trừng phạt đích đáng?
• Các thị trường vốn bong bóng đóng vai trò gì trong tất cả những điều này?
• Tất cả sẽ ra sao trong 5 năm nữa?

Các thị trường vốn bong bóng đã bỏ đi sự ngụy trang một cách hiệu quả Ảnh: www.usyd.edu.au

Meakem: Các thị trường vốn bong bóng đã bỏ đi sự ngụy trang một cách hiệu quả. Vì thế, nếu tất cả chúng ta có những cái chóp thị trường là một đơn đặt hàng ít quan trọng hơn, thì đơn đặt hàng đó càng dễ dàng bị rò rỉ hơn và dễ tạo ra các thương trường mới, các dịch vụ Internet v.v…

Mặc dầu vậy, điều đã xảy ra là các chóp thị trường đều lớn đến mức ai cũng muốn có được một phần. Hệ quả là các chóp thị trường đã làm gia tăng tính cạnh tranh.

Điều này sẽ dẫn đến kết quả tích cực là anh có thể làm ra được rất nhiều tiền. Còn điểm tiêu cực là sự cạnh tranh sẽ rất khốc liệt. Và sẽ có số lượng vốn vô tận bị hút vào tất cả những cơ hội kiểu thương mại điện tử B2B này.

Vấn đề là nó sẽ xoay quanh lĩnh vực nào? Sẽ có nhiều người thắng, và cũng sẽ có nhiều, rất nhiều kẻ thua.

Trong những năm 1995 - 1997 đã từng có nhiều công ty được thành lập và đã bị vỡ nợ. Báo chí không bao giờ nói nhiều về những điều đó, nhưng thực tế có rất nhiều ví dụ về các công ty bị phá sản.

Đó không phải là vấn đề “cá lớn nuốt cá bé”. Mà đây thuộc về chuyện “trâu chậm uống nước đục”.

Randall: Thật đáng sợ khi thấy sự thông thạo về Internet của các khách hàng, thậm chí là khách hàng ruột của chúng ta. Đó chỉ là điều có tính chất hiện tượng. Ví dụ, hẳn anh đã biết chúng tôi vừa thông báo rằng J.C Penney[1] sắp sửa là một khách hàng của chúng tôi (đây là một trong những khách hàng như vậy).

Hiện nay điều đáng ngại đối với các doanh nghiệp mới được thành lập là họ bị các doanh nghiệp lớn chèn ép bằng cơ sở khách hàng và nhãn hiệu.

Vì thế, chìa khóa để khởi nghiệp là phải linh hoạt hơn, nhanh hơn, luôn luôn nghiên cứu để thoát ra ngoài lối mòn, làm cho các công ty lớn sẽ không thể phản ứng kịp. Điều này cũng giống như là các công ty lớn lãnh phải những cú đấm từ phía chúng ta - những công ty mới khởi nghiệp.

Nhưng chúng ta cũng phải tìm cách làm việc với họ. Tại FairMarket, chúng tôi đang thúc đẩy những doanh nghiệp lớn đó tiến tới thành công (Chúng tôi đặt mục tiêu họ lọt vào top 1000 công ty của tạp chí Fortune).

Quyết định cuối cùng mà chúng tôi đưa ra là không cạnh tranh chống lại họ. Đối với Dell, chúng tôi không bao giờ có ý định cạnh tranh chống lại mà chỉ muốn họ hoạt động tốt hơn.

Trong thực tế, những gì chúng tôi đang làm đã tạo nhiều thuận lợi cho họ và là phương tiện để họ thành công hơn. Theo chúng tôi thì đây chính là một việc quan trọng trong hoạt động kinh doanh.

Meakem: Chúng tôi thì hơi khác một chút. Ý tôi là chúng tôi cũng làm sao cho các doanh nghiệp có thể hoạt động tốt, song chúng tôi làm theo cách giúp cho mọi người có thể thâm nhập vào thương trường.

Cơ sở hạ tầng đầy đủ sẽ giúp công ty bạnan toàn giống như mua cổ phiếu của Nasdaq Ảnh: www.tips2trade.com

Đó là một cơ sở hạ tầng đầy đủ. Nó cũng giống như đi đến Nasdaq[2] để mua cổ phiếu, anh đi mua các bộ phận cần thiết. Như vậy chúng tôi có thể kết thúc việc cạnh tranh với một số công ty lớn hơn.

Đối với những công ty có vốn 10 tỷ USD, việc cố tạo ra thương trường riêng của mình không hẳn đã mang lại giá trị về mặt kinh tế. Sẽ ích lợi hơn nhiều nếu họ gia nhập thương trường đa doanh nghiệp.

Còn nếu anh là một công ty có vốn 100 tỷ USD và đang muốn tạo ra thương trường riêng của mình, thì dĩ nhiên là anh hoàn toàn có thể về phương diện tài chính, nhưng về mặt nhân lực, liệu anh có thể có được những người mà anh cần không?

Cuối cùng, còn một vấn đề tế nhị khác: Liệu anh thực sự có đủ phẩm chất đạo đức để vận hành thương trường của chính mình, để làm một con cáo chịu trách nhiệm về chuồng gà không?

Vì thế, có rất nhiều chỗ cho các bên thứ ba mở thị trường, kiểm soát hành vi thị trường, và đặt cơ sở hạ tầng của thị trường vào đúng chỗ, cho dù đó là lĩnh vực công nghệ hay thông tin. Có rất nhiều cách để các bên thứ ba có thể đóng vai trò trung gian giữa các tổ chức lớn hiện hành.

Sahlman:Tôi đồng ý. Và tôi nghĩ rằng chính anh cũng không muốn ở vào vị trí phải cạnh tranh chống lại các đối thủ lớn, đúng vậy không?

Randall: Điều đó tất nhiên là đúng đối với một đại lý. Chẳng hạn như, anh không muốn ngừng cạnh tranh chống lại Wal - Mart[3], bởi vì có những lợi thế nhất định tồn tại trong các nhãn hiệu truyền thống.

Anh có thể có cơ hội nếu anh là người đầu tiên trên thị trường. Nhưng nếu anh không tạo ra một cái gì thực sự nổi bật, chẳng hạn như một kiểu mẫu mới hoặc cách chăm sóc các công ty, thì tôi nghĩ rằng rất khó khăn cho anh để có thể tồn tại.

Meakem: Điều đó còn phụ thuộc vào cách anh định nghĩa thế nào là thành công. Hiện giờ, rất nhiều cơ hội đang mở ra cho những người tiếp bước nhanh nhạy. Bạn cần quan sát thị trường để thấy thế nào được coi là thành công.

Sau khi đã nhìn ra mô hình kinh doanh thành công rồi thì hãy mô phỏng nó. Hiện có nhiều nhà doanh nghiệp đang tồn tại theo cách này.

Tuy nhiên, những cơ hội đặc biệt nhất, béo bở nhất đều đến từ việc phát hiện ra một thị trường mới, tìm ra một nhu cầu mới và trở thành người đầu tiên đáp ứng nhu cầu đó. Đó chính là những gì Amazon và eBay đã làm.

Và tôi nghĩ rằng, đó cũng là những gì mà chúng tôi đã làm.

Sahlman:Vậy, phải chăng là có những phần thưởng lớn, song cũng nên có những phần thưởng nhỏ, và có những phần thưởng giá trị phụ thuộc vào các thị trường vốn bong bóng?

Sự thưởng phạt lớn nhất đến từ những giá trị thực sự mà con người tạo ra Ảnh: www.unconfirmedsources.com

Meakem: Đúng vậy. Và phần thưởng lớn nhất đến từ những giá trị thực sự mà anh tạo ra - Amazon hay Yahoo là những công ty như thế. Đối với loại công ty này, việc kinh doanh nằm sâu dưới những đám bọt và những quảng cáo thổi phồng.

Vì vậy, nếu đám bọt và lời quảng cáo thổi phồng tạm thời bị gạt sang một bên thì đó vẫn là một sự kinh doanh đáng giá.

Chúng tôi vừa có một tuần lễ khá nặng nề. Sự thể là chúng tôi bị mất 25% thị trường của mình. Sáng nay tôi vừa nói chuyện với một trong số những thành viên ban điều hành để thảo luận về điều này.

Anh ta cũng là một người đã tốt nghiệp Trường Đại học Kinh doanh Harvard với một mục đích rõ ràng. Và tôi nhận được một lời khuyên cùng với sự phân tích thú vị:

“Anh biết không, với tư cách là một Giám đốc Điều hành, anh phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu. Có quá nhiều điều anh phải giải quyết, nhưng trong tâm trí anh chỉ được phép có 5 hoặc 10 vấn đề then chốt mà anh phải hoàn thành và thường xuyên cập nhật. Phải luôn luôn chú tâm vào những vấn đề đó, đừng để bị sao lãng bởi những việc khác”.

Đó thật là một lời khuyên bổ ích.

Randall: Anh cần chú tâm vào những điều cơ bản. Nếu anh tham gia trò chơi mà không nắm vững những điều cơ bản thì chẳng chóng thì chày, anh sẽ thua cuộc.

Meakem: Đúng vậy. Thậm chí nếu anh có tới hàng trăm triệu USD trong ngân hàng, nhưng công ty của anh thua lỗ 15 triệu/tháng hoặc phạm phải điều gì ngu xuẩn, thì anh có thể bị phá sản.

Với kinh nghiệm từ những ngày làm việc trong lĩnh vực Tài chính Doanh nghiệp, tôi sẽ không bao giờ quên một điều: Đừng bao giờ để hết sạch tiền!

Sahlman:Một câu hỏi cuối: Điều gì học được ở Trường Đại học Kinh doanh Harvard đã giúp các anh đi được chặng đường rất đáng ngạc nhiên này?

Randall: Tôi đã học được cách suy nghĩ. Trong kinh doanh có quá nhiều tình huống khác nhau mà anh phải nhanh chóng hiểu và có cách giải quyết.

Sau khi đọc tài liệu, chỉ trong vòng 10 phút trước khi giáo sư bước vào anh đã phải nắm được những yếu tố quyết định then chốt, đánh giá một cách nhanh chóng và vạch ra được hướng giải quyết. Vì thế tôi nghĩ rằng sự hăng hái nhiệt tình và cách đánh giá về các tình huống là quan trọng.

Ngoài ra còn cần có sự tự tin. Anh phải biết tự tin vào khả năng đưa ra quyết định của mình. Trong lớp, hàng ngày anh phải đứng trước rất nhiều người đầy tự tin.

Bằng cách đối mặt với những người giỏi nhất trong số những người giỏi và bày tỏ quan điểm một cách rõ ràng, hình thành những suy nghĩ mạch lạc, như vậy anh sẽ có được sự tự tin vào khả năng diễn thuyết của mình.

Điều đó rất quan trọng. Bởi ở cương vị một Giám đốc Điều hành, anh sẽ thất bại nếu cảm thấy nghi ngờ về khả năng của chính mình. Chắc chắn đó là điều then chốt mà tôi đã tự rút ra và áp dụng cho đến nay.

Meakem: Hàng ngày tôi đều vẽ sơ đồ CCMO (Điều phối, Kiểm tra và Điều hành Tổ chức) dưới dạng sự đền bù: cơ cấu đền bù và những sự khích lệ mà cơ cấu này tạo ra.

Theo đó, tôi cũng đã học được cách sao cho không làm xáo trộn đội ngũ kinh doanh. Vì vậy, chúng ta nên thấy rằng có rất nhiều cách học đặc biệt.

Tính khiêm nhường là một yếu tố rất cần thiết Ảnh: heatherblankenship.files.wordpress.com

Tôi nghĩ rằng thực tế có những phương diện sẽ cười nhạo lại những gì Scott vừa nói. Có thể thấy một điều rằng, tính khiêm nhường, một yếu tố không được tính đến ở Trường Đại học Kinh doanh Harvard, lại là một yếu tố rất cần thiết.

Ngày nay, để dẫn dắt mọi người thành công trong các doanh nghiệp lấy chất xám làm vốn (hầu hết chúng ta đang làm việc trong những doanh nghiệp như thế), trước hết anh phải thật tự tin.

Nghĩa là anh phải có quan điểm của mình, và phải tin vào quan điểm đó. Nhưng mặt khác, không ai lại muốn làm việc cho một người quá ích kỷ, chỉ biết chú ý đến bản thân mình.

Mọi người thường muốn làm việc với những ai vừa đóng vai trò thành viên của nhóm vừa là người có thể giúp họ thành công. Tôi nghĩ rằng điều đó chỉ có thể có được từ tính khiêm nhường.

Trong nền kinh tế mới của Thế kỷ XXI, ban lãnh đạo cần có sự kết hợp giữa tự tin và khiêm tốn. Tôi nghĩ rằng Trường Đại học Kinh doanh Harvard theo cách riêng của mình có thể đào tạo anh theo cả hai hướng.

Bởi vì, trong khi tạo cho anh tính tự tin thì nó cũng có thể cho anh vài cú ngã, và như vậy là anh cũng được thêm bài học về tính khiêm nhường.

Ngoài ra còn vấn đề nhóm. Ở Trường Đại học Kinh doanh Harvard, tôi đã học được một điều: muốn thành công trong kinh doanh, anh cần phải có được một nhóm làm việc ăn ý. Và điều đó hoàn toàn đúng đắn.

Randall: Tôi tán thành ý kiến về vấn đề tính khiêm nhường. Anh không chỉ cần phải khiêm tốn, mà còn phải biết thừa nhận sai lầm của mình.

Trong năm đầu chúng tôi đã làm rối tung mọi việc lên và có một số chiến lược sai lầm, cuối cùng mọi việc hỏng bét.

Mọi người không muốn theo một người đứng đầu luôn nghĩ rằng anh ta đứng trên tất cả. Anh cần phải nói được, đại loại như “Này, anh biết gì không? Tôi đã làm sai. Tôi xin nhận lỗi”. Tôi nghĩ rằng mọi người sẽ tôn trọng điều đó.

Tôi mắc lỗi nhiều hơn bất kỳ ai khác, và đó là mục tiêu của tôi. Nếu ra một quyết định đầy đủ, tôi quyết định sẽ phạm sai lầm nhiều hơn.

Sahlman:Rất cám ơn các anh. Chúng tôi rất tự hào về cả hai anh.

Một vài thông số so sánh về hai công ty do Scott Randall và Glen Meakem thành lập:

(Theo Tuanvietnam)