Chiến lược bị lãng quên

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

Hầu hết các chiến lược toàn cầu hiện đại đều tập trung vào việc tối thiểu hoá sự khác biệt giữa các quốc gia trên thế giới. Nhưng có lẽ đã đến lúc cần phải từ bỏ cách tiếp cận lỗi thời để khai thác chính những điểm khác biệt mấu chốt đó.

Suy nghĩ toàn cầu, hành động ...toàn cầu?

Nhắc tới toàn cầu hóa vào thời điểm mười năm trước đây, người ta chắc như đinh đóng cột rằng sẽ không có vật cản nào có thể chặn được bước tiến của nó. Thế nhưng ngày nay, viễn cảnh ấy đã khác. Ngay cả Coca-Cola, tượng đài kinh doanh lớn nhất của thế giới, cũng nghi ngại về điều mà chính họ cũng cho là lẽ đương nhiên.

Roberto Goizueta, nguyên Giám đốc hãng Coca-Cola, vào năm 1996 đã tuyên bố trước báo giới rằng: “Những cụm từ như “quốc tế” hay “nội địa” trên nhãn hàng hoá sẽ không còn.được áp dụng nữa”.
Ý tưởng của ông về một chương trình toàn cầu hóa thường được gói gọn dưới một khẩu hiệu “think global, act global” (suy nghĩ toàn cầu, hành động toàn cầu). Và cũng chính khẩu hiệu này đã hàm chứa những thay đổi về một sự chuẩn hóa lớn lao chưa từng có. Ra đi ở tuổi 65 bởi căn bệnh ung thư phổi nhưng Goizueta đã giúp Coca-Cola thu được 67% tổng thu nhập và 77% lãi từ các quốc gia ngoài lãnh thổ Bắc Mỹ.

Tuy nhiên, chiến lược “suy nghĩ toàn cầu, hành động toàn cầu” mà ông khởi xướng đã sớm đi vào bế tắc khi gặp phải cuộc khủng hoảng tiền tệ ở châu Á. Vào cuối năm 1999, dưới quyền lãnh đạo của CEO Douglas Daft, doanh thu của Coca-Cola đã sụt giảm nghiêm trọng. Giá cổ phiếu của Coke lúc bấy giờ đã mất gần 1/3 giá trị so với mức giá cao nhất khiến hãng này mất 70 tỉ đô la.

Giải pháp mạo hiểm mà Daft đưa ra lúc bấy giờ là đi theo một chiến lược khác trái ngược với chiến lược ban đầu. Ông công khai tuyên bố: “Thế giới nơi chúng ta đang hoạt động đã thay đổi rất lớn và để thành công trong thế giới ấy, chúng ta phải thay đổi… Không ai còn uống thứ nước sản xuất ở một nơi nào đó xa xôi. Mà trái lại, khi người ta khát… họ sẽ mua Coke được làm tại chính quê hương mình.”

Nhưng thật không may, hai chữ “quê hương” có vẻ cũng không là một sự mô tả tốt hơn về không gian thị trường của hãng này so với cụm từ “toàn cầu”. Trên số báo ra ngày 7/3/2002, Nhật báo Phố Wall - ấn bản châu Á - đã rêu rao rằng: “Hai năm với doanh số ngày càng mờ nhạt… câu thần chú “suy nghĩ địa phương, hành động địa phương” đã đến lúc hết thời. Đã đến lúc phải về Atlanta…”

Nếu môi trường kinh doanh đã và đang thuận chiều mát mái đối với Coca-Cola, công ty này sẽ có khả năng gặt hái lợi nhuận cao hơn từ thị trường quốc tế hơn trên thị trường nội địa. Với chiếc bập bênh toàn cầu hoá với hai đầu nội địa và thế giới không bao giờ cân bằng này, hãy nghĩ về áp lực mà một công ty lớn điển hình phải chịu đựng, khi mà mảng kinh doanh quốc tế thường ít lợi nhuận hơn mảng kinh doanh nội địa.

Tính toàn cầu của nghèo đói

Tại sao toàn cầu hóa lại khó được chấp nhận?

Câu trả lời một phần liên quan tới việc các công ty đã thiết kế những chiến lược toàn cầu hóa như thế nào?

Trong rất nhiều trường hợp, nếu không muốn nói là tất cả, các doanh nghiệp coi toàn cầu hóa chỉ như việc bành trướng mô hình kinh doanh khổng lồ của mình về mặt địa lý với những phương tiện hỗ trợ cần thiết, từ đó tối đa hóa hiệu quả kinh tế theo qui mô.

Sự toàn cầu hóa thực chất là sự bánh trướng mô hình kinh doanh về mặt địa lý - Ảnh: www.istockphoto.com

Từ quan điểm này, thách thức mang tính chiến lược nhất chỉ đơn giản là xác định mô hình kinh doanh sẽ thích nghi ở mức độ nào, làm thế nào để khu vực hóa để có thể thích nghi với những khác biệt giữa các vùng miền. Theo xu hướng ấy, gần đây đã có nhiều công ty mô hình như Coke đã đi theo hướng khu vực hóa hơn là chuẩn hóa toàn cầu.

Tuy nhiên, cho dù họ đã cân bằng hai khái niệm này thế nào thì chiến lược toàn cầu mà họ quan tâm lại chính là sự tương đồng giữa các quốc gia. Họ muốn chính những tương đồng ấy sẽ mở ra những tiềm năng cho các quy mô kinh tế mới cũng như các nguồn lực cơ bản giúp làm tăng thêm giá trị.

Tuy nhiên, trên thực tế, những khác biệt giữa một quốc gia này với quốc gia khác lại bị coi là những trở ngại cần vượt qua.

Đưa ra sự lựa chọn đúng đắn về mức độ thích nghi là nhân tố vô cùng quan trọng quyết định xem có bao nhiêu phần giá trị từ những hoạt động mang tính quốc tế của các công ty đa quốc gia sẽ bị cắt giảm. Thế nhưng, sẽ là một sai lầm nếu chúng ta quá chú trọng tới sự căng thẳng giữa quy mô kinh tế toàn cầu với những quan tâm mang tính khu vực.

Bởi chính điều này sẽ khiến các doanh nghiệp không nhận thấy các cơ hội thực sự từ việc khai thác triệt để chính những khác biệt. Trên thực tế, vì quá mải mê khai thác những mối tương đồng ít ỏi, các công ty đa quốc gia đã đánh giá thấp và bỏ qua một chiến lược toàn cầu vô cùng quan trọng: Chiến lược về Sự Khác Biệt.

Chúng ta đã từng quen thuộc với quan niệm thu lời từ sự chênh lệch giá trong lĩnh vực tài chính thông thường. Nhưng thế giới ngày nay không đồng nhất và đơn giản như việc một công ty loại bỏ một chiến lược ra khỏi bộ công cụ chiến lược của mình. Mà trên thực tế, những dạng thức khác nhau của chiến lược này đã đưa ra nguồn tương đối ổn định về lợi thế cạnh tranh.

Nếu có những cơ hội kinh doanh không mang lại lợi nhuận chênh lệch thì bên cạnh đó lại xuất hiện những nguồn cơ hội khác thay thế. Tuy nhiên, lợi nhuận thu được do khai thác sự khác biệt/chênh lệch không phải là biện pháp chiến lược hoàn hảo so với việc khai thác tối ưu hiệu quả kinh tế theo quy mô.

Xét trên mặt đối lập thì nếu ta có một chiến lược toàn cầu hợp lý lâu dài thì rất nhiều công ty có thể tìm cách kết hợp hai cách tiếp cận cho dù giữa chúng tồn tại những căng thẳng thực sự.

Chiến Lược Về Sự Khác Biệt

Chiến lược này chưa được coi trọng đúng mức với vai trò là một chiến lược mang tính toàn cầu. Điều này phản ánh một phần xu hướng của các doanh nghiệp trong việc coi quy mô của mình mang tính toàn cầu.

Tư tưởng này chủ yếu tập trung ở những người coi trọng quy mô kinh tế hơn là những lợi ích kinh tế tuyệt đối nằm ẩn dưới những điểm khác biệt. Tuy nhiên, điều này cũng phần nào thể hiện một thực tế rằng tư tưởng kiếm lời từ những chênh lệnh đã tồn tại đây đó trong tư tưởng của những nhà chiến lược. Trước đây, những ngành công nghiệp sử dụng chiến lược này vào các ngành như trồng trọt, khai thác mỏ hay dệt đều bị coi là các ngành công nghiệp công nghệ thấp và già cỗi.

Thực tế cho thấy, những công ty toàn cầu làm ăn có lãi đã tự mình tận dụng được những lợi thế cạnh tranh từ việc sử dụng những yếu tố chênh lệch trong sản xuất như vốn hay nhân công nhờ có một cố vấn quản lý uy tín hàng đầu mà vào thời đại ngày nay có thể tận dụng những yếu tố ấy một cách đơn giản và hiệu quả chỉ nhờ một cú click chuột.

(Theo Pankaj Ghemawat // Tuanvietnam)