Tái cấu trúc: lúc nào, vì sao, thế nào?

E-mail | Bản in | Lưu xem sau

(Minh họa: Khều)

Mọi tập đoàn, mọi tổng công ty, mọi doanh nghiệp đều theo một quy luật. Đó là một lúc nào đó phải tái cấu trúc, vừa để đổi mới, vừa để phát triển và trường tồn. Đổi mới vừa là mục tiêu, đồng thời phải là động lực khi sự cạnh tranh ngày nay mang tính toàn cầu.

Nhưng lúc nào phải tái cấu trúc lại là một phạm trù liên quan mật thiết đến tâm lý. Mà tâm lý thường là ngại thay đổi. Các ban tổng giám đốc, đặc biệt người đứng đầu, thường có khuynh hướng lần lữa, không hành động đúng lúc cho việc tái cấu trúc, dù đã biết vì sao phải tái cấu trúc và nên làm như thế nào. Và tái cấu trúc, khi không có sự nhất quyết, sẽ chỉ là hành động lúc doanh nghiệp đã ở trong tình trạng nguy kịch, sắp phá sản.

Tái cấu trúc một doanh nghiệp nếu không làm chủ được thời điểm (lúc nào) sẽ rơi vào thế bị động, gây chấn động, sóng gió. Ví dụ Vinashin hiện nay, hay một số ngân hàng quốc tế năm 2009.

Chọn sai thời điểm thì những nhận thức vì sao cần tái cấu trúc và phải làm như thế nào dù trước đó đã được nhận dạng, có thể bị phân hóa. Trong thế nguy khốn, làm ngược lại những gì đã phân tích là chuyện thường xảy ra.

Tái cấu trúc lúc nào, vì sao, thế nào là một kịch bản sống, khi “lúc nào” đã được khai hỏa thì những yếu tố còn lại có thể thay đổi và tương tác hỗ trợ hay tự điều tiết. Mọi phương án hành động khi đưa vào hiện thực đều có những thay đổi nhất định.

Khi khảo sát kỹ các doanh nghiệp có sự phát triển mạnh và bền vững, ta thường thấy những điểm chung như sau: tái cấu trúc là một hệ quả của sự cải tiến liên tục để đáp ứng sự thay đổi không ngừng của cơ chế thị trường, công nghệ và khoa học, môi trường nhân văn và sinh thái. Có nghĩa là các ban tổng giám đốc không được chủ quan xem thành công của hiện tại là bất biến. Và nhất là, không để quyền lực làm hoa mắt mà nghĩ rằng mình là tất cả. Madoff, người “chiếm dụng’’ số tiền bạc tỉ, có lúc là “bạn thân thiết’’ với nhiều giới quyền lực. Nhưng chỉ trong vài tháng, ông không còn cơ hội để tái cấu trúc công ty tài chính quốc tế của mình vì phải lĩnh án tù và phá sản.

Mọi trường phái quản trị học và chính trị học đều thừa nhận một nguyên lý: con người cấu thành tổ chức. Con người thay đổi, tổ chức thay đổi. Tái cấu trúc là điều tất yếu theo thời gian. Chọn “lúc nào’’ để giải tỏa những “vì sao’’ bằng cách “thế nào’’ nhằm đạt nhanh một chu kỳ phát triển mới có sự bền vững lâu dài nhất.

Thời điểm và mức độ của ba điểm nhấn “lúc nào, vì sao, thế nào’’ cho sự tái cấu trúc thành công tùy thuộc vào hiện trạng kỹ thuật, nhân lực, tài lực, thị trường của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có một thế và lực dựa vào một hay nhiều điểm nhấn trên để tạo ra sức cạnh tranh trong cơ chế kinh tế thị trường tại quốc gia mình và toàn cầu. Tuy nhiên, tính đa cực hay đa chiều, đặc biệt là từ sự toàn cầu hóa của các nền kinh tế hiện nay, dễ làm phân hóa nhanh những điểm mạnh có sẵn.

Khi xét đến thực tế Việt Nam, chúng ta có thể nhận thấy rõ thế mạnh là nhân công rẻ, nhưng năng suất lao động thấp vì tính kỷ luật và trình độ tay nghề kém (kỹ thuật, nhân lực). Hay sự thiếu minh bạch về vấn đề tài lực, đặc biệt khâu đãi ngộ cấp lãnh đạo, cán bộ chủ chốt vì những cơ chế hành chính, tài chính. Không hiếm gặp những người được giao quyền quyết định hàng chục hay hàng trăm triệu đô la nhưng lương đãi ngộ chính thức chỉ ở mức quá khiêm tốn, dẫn đến sự không minh bạch. Hoặc một ví dụ khác là tính nhiệm kỳ làm các ban tổng giám đốc chỉ chú trọng đến thành công ngắn hạn, không muốn đầu tư cho trung hạn, dài hạn. Điều đó dẫn đến việc đầu tư dàn trải và manh mún. Cái giá phải trả là kỹ thuật không còn giá trị gia tăng, mất chất xám, giá thành cao, mất sự cạnh tranh (kỹ thuật, nhân lực, tài lực, thị trường).

Qua ba ví dụ trên, dù rất đơn giản, nhưng cũng cho thấy bốn điểm nhấn “kỹ thuật, nhân lực, tài lực, thị trường” có mối tương tác một cách khăng khít. Học thuật, nghệ thuật quản trị như đưa ISO 9001:2008, hay cao hơn nữa là ISO 9004:2009, vào việc lãnh đạo, điều hành, đều làm rõ được từng điểm nhấn chiến lược này. Từ đó, các yếu tố “vì sao”, “thế nào” thường xuyên được nhận dạng, nên thời điểm nào phải tái cấu trúc trở thành một yếu tố khách quan và chủ động.

Tái cấu trúc một doanh nghiệp không chỉ làm mạnh phần “xác” mà cần phải có một hoài bão mới cho tập thể lãnh đạo, công nhân viên. Đó chính là phần “hồn”. Người ta đã nói nhiều đến các cụm từ văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu, đạo đức doanh nghiệp, trách nhiệm cộng đồng… Thật ra, đó là những gì cấu thành một lý tưởng sống của doanh nghiệp. Không có tổ chức nào thăng hoa được khi không có một lý tưởng thật sự được các tác nhân cấu thành san sẻ, hun đúc.

Câu chuyện tái cấu trúc là một câu chuyện hệ trọng của ban tổng giám đốc, đặc biệt là của người đứng đầu doanh nghiệp. Câu châm ngôn “sai một ly, đi một dặm” nên được suy ngẫm chín chắn khi sửa soạn sách lược tái cấu trúc. Hành động cân nhắc là đúng nhưng rất cần sự quyết liệt khi đã phân tích được các điểm mạnh, điểm yếu của hiện tại và xâu chuỗi một cách mạch lạc mệnh đề tái cấu trúc “lúc nào, vì sao, thế nào”! Thật ra, để tránh tái cấu trúc “nóng” vì đó là cách tái cấu trúc hạ sách.

Quản trị thao lược, thông minh là bốn điểm nhấn “nhân lực, kỹ thuật, tài lực, thị trường” nên được xem xét một cách thường xuyên, tổng thể với những phương án đo lường khách quan, trong đó tính “kỷ luật, chuyên nghiệp, hài hòa” được xem là kim chỉ nam. Mọi tái cấu trúc đều nhắm đến một mục đích chính, đó là có được một chiến lược, sách lược lãnh đạo, điều hành vĩ mô mới, phù hợp nhất để tận dụng nhân lực, kỹ thuật, tài lực, thị trường một cách thao lược, hiệu quả nhất cho sản xuất.